Beschreiben Sie in 2 Minuten, was sie machen!
1. Ich gestalte und steuere interne und externe Unternehmenskooperationen, z.B. wenn sie an einem gemeinsamen Auftrag arbeiten oder zusammen einen neuen Markt erschließen möchten. Ich mache dies in der Form, dass ich die zwischen den Partnern stattfindenden Kommunikationsabläufe steuere und z.B. an Termine und Absprachen erinnere. Ich moderiere die Meetings und übernehme auf Wunsch auch Teile des Projektmanagements von Unternehmensnetzwerken und vermittle bei kooperationsinternen Konflikten. Ich bringe Menschen in und zwischen Organisationen zusammen. Ich unterstütze Organisationen in einem Spannungsfeld von Kooperation, Wettbewerb und Abgrenzung.
2. Sowohl in Kooperationen als auch in Unternehmen steuere ich das Wissen, das zur Bewältigung der Alltagsaufgaben benötigt wird. Ich helfe zu erkennen, welches neue Wissen benötigt wird und wie man es erlangen kann und wie man Wissen im Unternehmen bewahren kann, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.+
Welchen Nutzen hat das für ein Unternehmen?
Als externe und allparteiliche Instanz bin ich nicht in die Alltagsprozesse eingebunden. Das gibt den Beteiligten die nötige Sicherheit, dass ich keine eigenen oder verdeckten Interessen verfolge.
Warum sollten wir Sie engagieren?
Weil sie dadurch Zeit und damit Kosten sparen, die sonst durch Reibungsverluste in Kooperationen entstehen.
Kooperationen sind eine wichtige Wissensquelle für alle Beteiligten. Ich helfe Ihnen dabei, diese Quelle systematisch zu erschließen.
Gerade in der Aufbauphase fallen die von den Netzwerkpartnern zu erledigen Aufgaben oft dem Tagesgeschäft zum Opfer.
Ich helfe dabei, die vorhandenen Kooperationspotenziale besser zu nutzen.
Ich begleite und gestalte die Kooperationsprozesse, die immer wichtiger sind als die formalen Strukturen.
Ich erkenne Haltungen, auch unbewusste, mit denen Menschen an eine Aufgabe herangehen. Oft kann ich diese nicht direkt ansprechen. Dann kann ich durch einige gezielte Fragen diesen Menschen helfen, sich über ihre Haltung klar zu werden und sie ggf. zu korrigieren.
Ich habe die Fähigkeit, Klarheit in komplexe Situationen und Strukturen zu bringen.
Wie genau gehen Sie in der Praxis vor?
Ich schaffe es, Komplexität zu reduzieren und anschaulich darzustellen, Systeme zu durchschauen und Klarheit herzustellen und kann einfach sehr gut zuhören.
Ich schaffe eine lösungsorientierende und akzeptierende Arbeitsatmosphäre.
Ich kann durch geschickte Fragestellung und kleine Inputs Menschen helfen, ihr Denken in neue Richtungen zu lenken und unbewusste Denkprozesse bewusst zu machen. Manchmal sind sich Menschen über ihre wirklichen Intentionen und Ziele nicht im klaren. Ich helfe, diese Klarheit herzustellen.
Ich begleite Kooperationen in den kleinen Alltagsschritten und unterstütze die praktische Umsetzung.
Ich helfe, die Kräfte für eine gemeinsame Zielerreichung zu bündeln.
Ich unterstütze eine Atmosphäre gegenseitiger Akzeptanz.
Ich koordiniere multiprofessionelle Teams.
Ich halte den Fokus der Aufmerksamkeit auf das, was ein Team sich vorgenommen hat.
Ich helfe, einen Raum von Zukunftsmöglichkeiten zu schaffen.
Ich unterstütze Organisationen, neuartige Felder von Gemeinschaftsstrukturen in die Welt zu bringen.
Ich helfe Teams, ein neues, dialogisches Feld entstehen zu lassen
Ich begleite und fördere Entwicklungsprozesse.
Ich übernehme koordinierende Funktionen.
Welche konkreten Erfahrungen haben Sie und was genau haben sie dabei gemacht?
Ich habe langjährige Projektmanagementerfahrung. Zu meinen Aufgaben gehörte es, interne und externe Kooperation zu unterstützen und Netzwerkstrukturen zu entwickeln. Im einzelnen habe ich u.a.:
über mehrere Jahre ein Management-Trainee-Projekt für einen Bildungsträger koordiniert,
die Kooperation zwischen einer Hochschule, einem Fraunhofer-Institut und einer Handwerksorganisation gestaltet, die in einem Projekt ein gemeinsames Seminarangebot entwickelt haben,
in einem Beraternetzwerk Fähigkeiten, Interessen und Potenziale zusammengeführt und eine gemeinsame Produktentwicklung begleitet,
in einer Produzentengalerie die gemeinsame Arbeit von Einzelkünstlern begleitet,
ein Theaterensemble in seinem Zusammenwachsen begleitet,
Strukturen für die Zusammenarbeit von Kulturvereinen und –initiativen in einem gemeinsamen Kulturzentrum geschaffen und begleitet,
mit verschiedenen Partnern in Frankreich ein gemeinsames Sommerworkshopprogramm entwickelt
Die Außenkontakte für ein Jugend- und Kulturzentrum gemanagt.
Was ist noch wichtig?
Es gibt viele Handlungsanweisungen für Projektmanagement, doch kaum welche für Kooperationsmanagement. Hier helfe ich weiter.
Wenn es darum geht, multiprofessionelle Teams zusammenzuführen, ist gegenseitige Akzeptanz der wichtigste Faktor. Dieses Feld baue ich auf.
Ich schaffe ein Feld mit einer starken Aufmerksamkeit. So entsteht ein Feld gemeinsamen Handelns. Ich fördere eine Kommunikationskultur, die von empathischen und generativen Zuhören geprägt ist statt von Diskussionen, die eher Unterschiede herausstellen.
Ich integriere die Intelligenz von Kopf, Herz und Hand im Kontext praktischer Alltagshandlungen. Wo dies nicht geschieht, dominiert ein Teil:
Der Kopf in endlosen Reflektionen.
Der Wille (Hand) in geistlosen Aktionen.
Das Herz in endlosen netzwerken.
Ich arbeite an der Schnittstelle mehrerer Managementdisziplinen, die in Kooperationen benötigt werden: Kooperations-, Wissens-, Prozess- und Qualitätsmanagement sowie Moderation, Mediation und Coaching.
Sonntag, 8. Juni 2014
Samstag, 8. Juni 2013
Aufmerksamkeit in der Kommunikation
Unser Alltag besteht mehr und mehr aus Kommunikation. Das gilt insbesondere für Kooperationen. Worauf legen wir eigentlich unsere Aufmerksamkeit, wenn wir mit anderen Menschen reden? Wie hören wir einander zu? Welche Absicht haben wir beim kommunizieren?
Es gibt vier Stufen der Absicht, wenn wir kommunizieren:
1. Wir bestätigen uns bereits vorhandene Urteile, hören nur, was wir hören wollen und nehmen anderes gar nicht wahr. So erstarren Gespräche in Mustern der Vergangenheit. Urteile, Zynismus und Angst sind Todfeinde jeder Kommunikation.
2. Wir praktizieren unterscheidendes Zuhören. Was ist neu, was ist anders? Was weicht von meinen Vorstellungen ab? Wir möchten Aufschluss über die Beschaffenheit der Dinge und Situationen erhalten. So läuft eine Diskussion ab. Für viele ist dies schon die höchste Form der Kommunikation.
3. Empathisches Zuhören – ein wirklicher Dialog entsteht. Unsere Wahrnehmung verschiebt sich in das Feld, in die „Quelle“ des anderen. Statt zu analysieren erspüren wir, was der andere sagen möchte, eine Kommunikation von Herz zu Herz findet statt. Ein dialogisches Feld entsteht.
4. Ein generatives und schöpferisches Zuhören geht über das gegenwärtige Feld hinaus. Ein neuer Raum von Zukunftsmöglichkeiten und ein schöpferischer Prozess entsteht.
Es gibt vier Stufen der Absicht, wenn wir kommunizieren:
1. Wir bestätigen uns bereits vorhandene Urteile, hören nur, was wir hören wollen und nehmen anderes gar nicht wahr. So erstarren Gespräche in Mustern der Vergangenheit. Urteile, Zynismus und Angst sind Todfeinde jeder Kommunikation.
2. Wir praktizieren unterscheidendes Zuhören. Was ist neu, was ist anders? Was weicht von meinen Vorstellungen ab? Wir möchten Aufschluss über die Beschaffenheit der Dinge und Situationen erhalten. So läuft eine Diskussion ab. Für viele ist dies schon die höchste Form der Kommunikation.
3. Empathisches Zuhören – ein wirklicher Dialog entsteht. Unsere Wahrnehmung verschiebt sich in das Feld, in die „Quelle“ des anderen. Statt zu analysieren erspüren wir, was der andere sagen möchte, eine Kommunikation von Herz zu Herz findet statt. Ein dialogisches Feld entsteht.
4. Ein generatives und schöpferisches Zuhören geht über das gegenwärtige Feld hinaus. Ein neuer Raum von Zukunftsmöglichkeiten und ein schöpferischer Prozess entsteht.
Mittwoch, 8. Juni 2011
Was macht ein Kooperationsmanager, -berater oder -coach?
Zunächst muss klar sein, welche Rolle er genau hat.
Ein Kooperationsmanager übernimmt Führungsaufgaben. Unter anderem bündelt er die Aktivitäten, bindet die Partner in die Prozesse ein, klärt Statuten, Regeln und Verträge, harmonisiert die Ziele, gleicht Interessen aus, sorgt für die nötigen Wissens- und Informationsflüsse, vertritt die Kooperation nach außen und übernimmt je nach Vereinbarung weitere administrative Tätigkeiten. Er ist i.d.R. Führungskraft ohne hierarchische Machtbefugnis, was eine besonders hohe kommunikative Kompetenz erfordert.
Ein Kooperationsberater unterstützt den Kooperationsmanager bei den oben genannten Aufgaben. Er bringt sein Wissen über Kooperationen ein und unterstützt den Kooperationsmanager dabei, die nötigen Prozesse zu entwickeln und zu evaluieren.
Ein Kooperationscoach ist eine allparteiliche Vertrauensperson mit Distanz zum Alltagsgeschäft. Er vermittelt zwischen den Partnern, unterstützt das Netzwerkmanagement, moderiert Treffen, klärt als Mediator Konflikte, vermittelt zwischen unterschiedlichen Organisationskulturen. Absolute Vertraulichkeit ist in dieser Rolle unverzichtbar.
Der Alltag aller drei Rollen ist geprägt von Einzel- und Gruppengesprächen, davon, Meinungen zu hören und Informationen zu sammeln, Beziehungen aufzubauen und zu vermitteln, Schlüsselpersonen zu erkennen und Diskussionen anzuregen.
Ein Kooperationsmanager übernimmt Führungsaufgaben. Unter anderem bündelt er die Aktivitäten, bindet die Partner in die Prozesse ein, klärt Statuten, Regeln und Verträge, harmonisiert die Ziele, gleicht Interessen aus, sorgt für die nötigen Wissens- und Informationsflüsse, vertritt die Kooperation nach außen und übernimmt je nach Vereinbarung weitere administrative Tätigkeiten. Er ist i.d.R. Führungskraft ohne hierarchische Machtbefugnis, was eine besonders hohe kommunikative Kompetenz erfordert.
Ein Kooperationsberater unterstützt den Kooperationsmanager bei den oben genannten Aufgaben. Er bringt sein Wissen über Kooperationen ein und unterstützt den Kooperationsmanager dabei, die nötigen Prozesse zu entwickeln und zu evaluieren.
Ein Kooperationscoach ist eine allparteiliche Vertrauensperson mit Distanz zum Alltagsgeschäft. Er vermittelt zwischen den Partnern, unterstützt das Netzwerkmanagement, moderiert Treffen, klärt als Mediator Konflikte, vermittelt zwischen unterschiedlichen Organisationskulturen. Absolute Vertraulichkeit ist in dieser Rolle unverzichtbar.
Der Alltag aller drei Rollen ist geprägt von Einzel- und Gruppengesprächen, davon, Meinungen zu hören und Informationen zu sammeln, Beziehungen aufzubauen und zu vermitteln, Schlüsselpersonen zu erkennen und Diskussionen anzuregen.
Woran Kooperationen und Netzwerke scheitern
Kooperationen und Netzwerke leben von Kommunikation, Vertrauen und Offenheit.
Wenn Kommunikation stark von Urteilen, Angst oder gar Zynismus geprägt ist, funktioniert sie nur auf einem sehr niedrigen Niveau. Unsere Urteile über andere Menschen und über Situationen um uns herum und unsere Angst basieren auf unseren Erfahrungen aus der Vergangenheit. Angst ist eine schlechte Grundlage, um etwas neues zu schaffen. Kooperationen haben aber zum Ziel etwas Neues und etwas Gemeinsames zu schaffen. Das ist ein Grundwiderspruch. Wir können Neues nicht mit den mentalen Datenbanken der Vergangenheit erschaffen. Wir können Probleme nicht mit den Methoden lösen, durch die sie entstanden sind. Wir brauchen Offenheit und eine gewisse Neugier auf andere Menschen und neue Herausforderungen. Neugier ist der Gegenspieler von Angst. Damit begeben wir uns in einen Raum von Möglichkeiten. Dort können wir Unterschiede als Potenziale erleben.
Wenn Kommunikation stark von Urteilen, Angst oder gar Zynismus geprägt ist, funktioniert sie nur auf einem sehr niedrigen Niveau. Unsere Urteile über andere Menschen und über Situationen um uns herum und unsere Angst basieren auf unseren Erfahrungen aus der Vergangenheit. Angst ist eine schlechte Grundlage, um etwas neues zu schaffen. Kooperationen haben aber zum Ziel etwas Neues und etwas Gemeinsames zu schaffen. Das ist ein Grundwiderspruch. Wir können Neues nicht mit den mentalen Datenbanken der Vergangenheit erschaffen. Wir können Probleme nicht mit den Methoden lösen, durch die sie entstanden sind. Wir brauchen Offenheit und eine gewisse Neugier auf andere Menschen und neue Herausforderungen. Neugier ist der Gegenspieler von Angst. Damit begeben wir uns in einen Raum von Möglichkeiten. Dort können wir Unterschiede als Potenziale erleben.
Mittwoch, 10. November 2010
Der Blinde Fleck
Warum scheitern Veränderungen in Organisationen so häufig? Warum geraten Organisationen in eine Krise oder erreichen selbstgesetzte Ziele nicht? Der Grund ist - neben anderen - der "Blinde Fleck" in unseren Alltagshandlungen und sozialen Interaktionen. Welche ist die innere Quelle, aus der wir handeln?
Erfolgreiches Handeln basiert auf der Aufmerksamkeit für und Intention in einer gegebenen Situation. Zwei Menschen in der gleichen Situation, die oberflächlich betrachtet das gleiche tun, können völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Es kommt darauf an, von welchem inneren Platz aus sie handeln.
Erfolgreiche Athleten und Spitzensportler lernen, sich mental einzustimmen. Sie handeln aus dem Inside Out. Sie wissen, wie ihre Gedanken, Gefühle und inneren Bilder das Ergbnis beeiflussen. Im Alltag von Organisationen weiss man jedoch sehr wenig über diese inneren Dimensionen. Sie sind der "Blinde Fleck" im Bereich von Management und Leadership und auch in unseren persönlichen Alltagshandlungen. Wir befassen und mit dem, WAS wir tun und WIE wir es tun, also mit ERGEBNISSEN und PROZESSEN. Die Suche nach "Prozessmanagement" ergibt bei Google 646.000 Ergebnisse, die nach "Innerer Quelle" 3360.
Diese innere Quelle ist der Entstehungsort unseres Handelns, hier bestimmt sich die Qualität der Aufmerksamkeit, die wir einer Situation entgegenbringen. Und diese wiederum bestimmt das Ergebnis unseres Tuns.
Hilfreich ist, sich zu fragen: Wer bin ich in Bezug auf diese Situation? Was ist meine - eventuell versteckte - Intention? Was sind meine höchsten Werte? Welche Zukunfstmöglichkeit will diese Situation mir zeigen?
Erfolgreiches Handeln basiert auf der Aufmerksamkeit für und Intention in einer gegebenen Situation. Zwei Menschen in der gleichen Situation, die oberflächlich betrachtet das gleiche tun, können völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Es kommt darauf an, von welchem inneren Platz aus sie handeln.
Erfolgreiche Athleten und Spitzensportler lernen, sich mental einzustimmen. Sie handeln aus dem Inside Out. Sie wissen, wie ihre Gedanken, Gefühle und inneren Bilder das Ergbnis beeiflussen. Im Alltag von Organisationen weiss man jedoch sehr wenig über diese inneren Dimensionen. Sie sind der "Blinde Fleck" im Bereich von Management und Leadership und auch in unseren persönlichen Alltagshandlungen. Wir befassen und mit dem, WAS wir tun und WIE wir es tun, also mit ERGEBNISSEN und PROZESSEN. Die Suche nach "Prozessmanagement" ergibt bei Google 646.000 Ergebnisse, die nach "Innerer Quelle" 3360.
Diese innere Quelle ist der Entstehungsort unseres Handelns, hier bestimmt sich die Qualität der Aufmerksamkeit, die wir einer Situation entgegenbringen. Und diese wiederum bestimmt das Ergebnis unseres Tuns.
Hilfreich ist, sich zu fragen: Wer bin ich in Bezug auf diese Situation? Was ist meine - eventuell versteckte - Intention? Was sind meine höchsten Werte? Welche Zukunfstmöglichkeit will diese Situation mir zeigen?
Dienstag, 20. Oktober 2009
Kooperationsberatung als neue Beratungsleistung
Kooperationsberatung ist als Beratungsleistung noch relativ neu. Zwar gab es Kooperationen und informelle Netzwerke schon immer, doch sind sie in den letzten Jahren verstärkt in den Blickwinkel von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen gelangt.
Wozu Kooperationsberatung?
Oft verlaufen Kooperationen im Sande, arbeiteten auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners und schöpfen ihre Möglichkeiten bei weitem nicht aus. Kooperieren will gelernt sein. Verhaltensweisen und Einstellungen, die Kooperationen erfolgreich machen sind gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, für Neues offen sein, Vertrauen, Fehlertoleranz. Die sind in einer Wettbewerbsgesellschaft oft wenig ausgeprägt. Ein erfahrener Kooperationsberater kann die Rahmenbedingungen setzen, dass solche Einstellungen entstehen können, denn er kennt die Hürden.
Außerdem sind sehr viele praktische Dinge zu klären und zu regeln, für die im Tagesgeschäft der beteiligten Organisationen oft keine Zeit bleibt oder die einfach nur B-Priorität haben. Ein Kooperationsberater hilft, den Kooperationsalltag zu organisieren.
Der Kooperationsberater als "Reiseleiter"
Nehmen wir eine Metapher: Eine Reisegruppe, deren Mitglieder sich untereinander noch nicht kennen, will gemeinsam ein fremdes Land erkunden. Wo genau sie hinwollen, darüber sind sie sich noch nicht einig, nur die grobe Richtung ist bekannt. Ein Reiseleiter kann die Gruppe in ihrem Prozess unterstützen. Er kann durch gezielte Fragestellung herausfinden, was die einzelnen Teilnehmer interessiert, wo sie hin möchten, was sie evt. befürchten, welche Wünsche sie haben und was sie in der Gruppe beisteuern können. Er vermittelt zwischen den unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen, so dass am Ende eine Route gewählt wird, die für alle Teilnehmer interessant ist.
Er hilft, die richtige Ausrüstung zu wählen, kann das Wetter einschätzen, kennt die Wege und die Verkehrsmittel. Er regelt die vielen praktischen Dinge des Reisealltags. Er kennt Orte, die die Teilnehmer alleine wahrscheinlich nicht gefunden hätten.
In diesem Sinne ist ein Kooperationsberater quasi ein Reiseleiter in ein unbekanntes Terrain.
Wozu Kooperationsberatung?
Oft verlaufen Kooperationen im Sande, arbeiteten auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners und schöpfen ihre Möglichkeiten bei weitem nicht aus. Kooperieren will gelernt sein. Verhaltensweisen und Einstellungen, die Kooperationen erfolgreich machen sind gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, für Neues offen sein, Vertrauen, Fehlertoleranz. Die sind in einer Wettbewerbsgesellschaft oft wenig ausgeprägt. Ein erfahrener Kooperationsberater kann die Rahmenbedingungen setzen, dass solche Einstellungen entstehen können, denn er kennt die Hürden.
Außerdem sind sehr viele praktische Dinge zu klären und zu regeln, für die im Tagesgeschäft der beteiligten Organisationen oft keine Zeit bleibt oder die einfach nur B-Priorität haben. Ein Kooperationsberater hilft, den Kooperationsalltag zu organisieren.
Der Kooperationsberater als "Reiseleiter"
Nehmen wir eine Metapher: Eine Reisegruppe, deren Mitglieder sich untereinander noch nicht kennen, will gemeinsam ein fremdes Land erkunden. Wo genau sie hinwollen, darüber sind sie sich noch nicht einig, nur die grobe Richtung ist bekannt. Ein Reiseleiter kann die Gruppe in ihrem Prozess unterstützen. Er kann durch gezielte Fragestellung herausfinden, was die einzelnen Teilnehmer interessiert, wo sie hin möchten, was sie evt. befürchten, welche Wünsche sie haben und was sie in der Gruppe beisteuern können. Er vermittelt zwischen den unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen, so dass am Ende eine Route gewählt wird, die für alle Teilnehmer interessant ist.
Er hilft, die richtige Ausrüstung zu wählen, kann das Wetter einschätzen, kennt die Wege und die Verkehrsmittel. Er regelt die vielen praktischen Dinge des Reisealltags. Er kennt Orte, die die Teilnehmer alleine wahrscheinlich nicht gefunden hätten.
In diesem Sinne ist ein Kooperationsberater quasi ein Reiseleiter in ein unbekanntes Terrain.
Samstag, 4. April 2009
Vertrauen in Kooperationen
Gegenseitiges Vertrauen ist grundlegender Erfolgsfaktor gerade in Kooperationen, denn hier sind die Unbekannten und Unsicherheiten besonders groß.
Wie entsteht solches Vertrauen? Menschliches Handeln erfordert das Vertrauen darauf, dass andere sich erwartungsgemäß verhalten. Diese Erwartung ist allerdings unbewusst. Wir haben unbewusste Vorannahmen, was andere denken und wie sie sich verhalten (sollten). Geschieht dies erwartungsgemäß, entsteht Vertrauen.
Doch kommen in Kooperationen Menschen mit unterschiedlichen Haltungen und Verhaltensweisen zusammen. Grundannahmen, Denk- und Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster sind verschieden. Dies ist wichtig, denn wären die Partner nicht unterschiedlich, bräuchte man keine Kooperation. Es sind die Unterschiede, die das Potenzial für Neues sind.
Wie kann unter diesen Voraussetzungen Vertrauen entstehen? Entscheidend ist der Aufbau personalen Vertrauens. Dieser ist nur durch Begegnungen möglich - Begegnungen, in denen jenseits vollgepropfter Tagesordnungen Raum für Informelles, für persönliches Kennenlernen bleibt. Durch diese Begegnungen entsteht personales Vertrauen und nur dadurch entsteht Systemvertrauen.
Zäsuren und Brüche wird es dennoch geben. Dies ist Bestandteil der Entwicklung von Kooperationen. Gibt es sie nicht, deutet dies darauf hin, dass Konflikte und unterschiedliche Betrachtungsweisen "unter den Teppich gekehrt" werden. Geht man mit Konflikten lösungs- statt problemorientiert um, eröffnen sie Entwicklungschancen und stärken zugleich das Systemvertrauen.
Wie entsteht solches Vertrauen? Menschliches Handeln erfordert das Vertrauen darauf, dass andere sich erwartungsgemäß verhalten. Diese Erwartung ist allerdings unbewusst. Wir haben unbewusste Vorannahmen, was andere denken und wie sie sich verhalten (sollten). Geschieht dies erwartungsgemäß, entsteht Vertrauen.
Doch kommen in Kooperationen Menschen mit unterschiedlichen Haltungen und Verhaltensweisen zusammen. Grundannahmen, Denk- und Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster sind verschieden. Dies ist wichtig, denn wären die Partner nicht unterschiedlich, bräuchte man keine Kooperation. Es sind die Unterschiede, die das Potenzial für Neues sind.
Wie kann unter diesen Voraussetzungen Vertrauen entstehen? Entscheidend ist der Aufbau personalen Vertrauens. Dieser ist nur durch Begegnungen möglich - Begegnungen, in denen jenseits vollgepropfter Tagesordnungen Raum für Informelles, für persönliches Kennenlernen bleibt. Durch diese Begegnungen entsteht personales Vertrauen und nur dadurch entsteht Systemvertrauen.
Zäsuren und Brüche wird es dennoch geben. Dies ist Bestandteil der Entwicklung von Kooperationen. Gibt es sie nicht, deutet dies darauf hin, dass Konflikte und unterschiedliche Betrachtungsweisen "unter den Teppich gekehrt" werden. Geht man mit Konflikten lösungs- statt problemorientiert um, eröffnen sie Entwicklungschancen und stärken zugleich das Systemvertrauen.
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