Warum scheitern Veränderungen in Organisationen so häufig? Warum geraten Organisationen in eine Krise oder erreichen selbstgesetzte Ziele nicht? Der Grund ist - neben anderen - der "Blinde Fleck" in unseren Alltagshandlungen und sozialen Interaktionen. Welche ist die innere Quelle, aus der wir handeln?
Erfolgreiches Handeln basiert auf der Aufmerksamkeit für und Intention in einer gegebenen Situation. Zwei Menschen in der gleichen Situation, die oberflächlich betrachtet das gleiche tun, können völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Es kommt darauf an, von welchem inneren Platz aus sie handeln.
Erfolgreiche Athleten und Spitzensportler lernen, sich mental einzustimmen. Sie handeln aus dem Inside Out. Sie wissen, wie ihre Gedanken, Gefühle und inneren Bilder das Ergbnis beeiflussen. Im Alltag von Organisationen weiss man jedoch sehr wenig über diese inneren Dimensionen. Sie sind der "Blinde Fleck" im Bereich von Management und Leadership und auch in unseren persönlichen Alltagshandlungen. Wir befassen und mit dem, WAS wir tun und WIE wir es tun, also mit ERGEBNISSEN und PROZESSEN. Die Suche nach "Prozessmanagement" ergibt bei Google 646.000 Ergebnisse, die nach "Innerer Quelle" 3360.
Diese innere Quelle ist der Entstehungsort unseres Handelns, hier bestimmt sich die Qualität der Aufmerksamkeit, die wir einer Situation entgegenbringen. Und diese wiederum bestimmt das Ergebnis unseres Tuns.
Hilfreich ist, sich zu fragen: Wer bin ich in Bezug auf diese Situation? Was ist meine - eventuell versteckte - Intention? Was sind meine höchsten Werte? Welche Zukunfstmöglichkeit will diese Situation mir zeigen?
Mittwoch, 10. November 2010
Dienstag, 20. Oktober 2009
Kooperationsberatung als neue Beratungsleistung
Kooperationsberatung ist als Beratungsleistung noch relativ neu. Zwar gab es Kooperationen und informelle Netzwerke schon immer, doch sind sie in den letzten Jahren verstärkt in den Blickwinkel von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen gelangt.
Wozu Kooperationsberatung?
Oft verlaufen Kooperationen im Sande, arbeiteten auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners und schöpfen ihre Möglichkeiten bei weitem nicht aus. Kooperieren will gelernt sein. Verhaltensweisen und Einstellungen, die Kooperationen erfolgreich machen sind gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, für Neues offen sein, Vertrauen, Fehlertoleranz. Die sind in einer Wettbewerbsgesellschaft oft wenig ausgeprägt. Ein erfahrener Kooperationsberater kann die Rahmenbedingungen setzen, dass solche Einstellungen entstehen können, denn er kennt die Hürden.
Außerdem sind sehr viele praktische Dinge zu klären und zu regeln, für die im Tagesgeschäft der beteiligten Organisationen oft keine Zeit bleibt oder die einfach nur B-Priorität haben. Ein Kooperationsberater hilft, den Kooperationsalltag zu organisieren.
Der Kooperationsberater als "Reiseleiter"
Nehmen wir eine Metapher: Eine Reisegruppe, deren Mitglieder sich untereinander noch nicht kennen, will gemeinsam ein fremdes Land erkunden. Wo genau sie hinwollen, darüber sind sie sich noch nicht einig, nur die grobe Richtung ist bekannt. Ein Reiseleiter kann die Gruppe in ihrem Prozess unterstützen. Er kann durch gezielte Fragestellung herausfinden, was die einzelnen Teilnehmer interessiert, wo sie hin möchten, was sie evt. befürchten, welche Wünsche sie haben und was sie in der Gruppe beisteuern können. Er vermittelt zwischen den unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen, so dass am Ende eine Route gewählt wird, die für alle Teilnehmer interessant ist.
Er hilft, die richtige Ausrüstung zu wählen, kann das Wetter einschätzen, kennt die Wege und die Verkehrsmittel. Er regelt die vielen praktischen Dinge des Reisealltags. Er kennt Orte, die die Teilnehmer alleine wahrscheinlich nicht gefunden hätten.
In diesem Sinne ist ein Kooperationsberater quasi ein Reiseleiter in ein unbekanntes Terrain.
Wozu Kooperationsberatung?
Oft verlaufen Kooperationen im Sande, arbeiteten auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners und schöpfen ihre Möglichkeiten bei weitem nicht aus. Kooperieren will gelernt sein. Verhaltensweisen und Einstellungen, die Kooperationen erfolgreich machen sind gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, für Neues offen sein, Vertrauen, Fehlertoleranz. Die sind in einer Wettbewerbsgesellschaft oft wenig ausgeprägt. Ein erfahrener Kooperationsberater kann die Rahmenbedingungen setzen, dass solche Einstellungen entstehen können, denn er kennt die Hürden.
Außerdem sind sehr viele praktische Dinge zu klären und zu regeln, für die im Tagesgeschäft der beteiligten Organisationen oft keine Zeit bleibt oder die einfach nur B-Priorität haben. Ein Kooperationsberater hilft, den Kooperationsalltag zu organisieren.
Der Kooperationsberater als "Reiseleiter"
Nehmen wir eine Metapher: Eine Reisegruppe, deren Mitglieder sich untereinander noch nicht kennen, will gemeinsam ein fremdes Land erkunden. Wo genau sie hinwollen, darüber sind sie sich noch nicht einig, nur die grobe Richtung ist bekannt. Ein Reiseleiter kann die Gruppe in ihrem Prozess unterstützen. Er kann durch gezielte Fragestellung herausfinden, was die einzelnen Teilnehmer interessiert, wo sie hin möchten, was sie evt. befürchten, welche Wünsche sie haben und was sie in der Gruppe beisteuern können. Er vermittelt zwischen den unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen, so dass am Ende eine Route gewählt wird, die für alle Teilnehmer interessant ist.
Er hilft, die richtige Ausrüstung zu wählen, kann das Wetter einschätzen, kennt die Wege und die Verkehrsmittel. Er regelt die vielen praktischen Dinge des Reisealltags. Er kennt Orte, die die Teilnehmer alleine wahrscheinlich nicht gefunden hätten.
In diesem Sinne ist ein Kooperationsberater quasi ein Reiseleiter in ein unbekanntes Terrain.
Samstag, 4. April 2009
Vertrauen in Kooperationen
Gegenseitiges Vertrauen ist grundlegender Erfolgsfaktor gerade in Kooperationen, denn hier sind die Unbekannten und Unsicherheiten besonders groß.
Wie entsteht solches Vertrauen? Menschliches Handeln erfordert das Vertrauen darauf, dass andere sich erwartungsgemäß verhalten. Diese Erwartung ist allerdings unbewusst. Wir haben unbewusste Vorannahmen, was andere denken und wie sie sich verhalten (sollten). Geschieht dies erwartungsgemäß, entsteht Vertrauen.
Doch kommen in Kooperationen Menschen mit unterschiedlichen Haltungen und Verhaltensweisen zusammen. Grundannahmen, Denk- und Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster sind verschieden. Dies ist wichtig, denn wären die Partner nicht unterschiedlich, bräuchte man keine Kooperation. Es sind die Unterschiede, die das Potenzial für Neues sind.
Wie kann unter diesen Voraussetzungen Vertrauen entstehen? Entscheidend ist der Aufbau personalen Vertrauens. Dieser ist nur durch Begegnungen möglich - Begegnungen, in denen jenseits vollgepropfter Tagesordnungen Raum für Informelles, für persönliches Kennenlernen bleibt. Durch diese Begegnungen entsteht personales Vertrauen und nur dadurch entsteht Systemvertrauen.
Zäsuren und Brüche wird es dennoch geben. Dies ist Bestandteil der Entwicklung von Kooperationen. Gibt es sie nicht, deutet dies darauf hin, dass Konflikte und unterschiedliche Betrachtungsweisen "unter den Teppich gekehrt" werden. Geht man mit Konflikten lösungs- statt problemorientiert um, eröffnen sie Entwicklungschancen und stärken zugleich das Systemvertrauen.
Wie entsteht solches Vertrauen? Menschliches Handeln erfordert das Vertrauen darauf, dass andere sich erwartungsgemäß verhalten. Diese Erwartung ist allerdings unbewusst. Wir haben unbewusste Vorannahmen, was andere denken und wie sie sich verhalten (sollten). Geschieht dies erwartungsgemäß, entsteht Vertrauen.
Doch kommen in Kooperationen Menschen mit unterschiedlichen Haltungen und Verhaltensweisen zusammen. Grundannahmen, Denk- und Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster sind verschieden. Dies ist wichtig, denn wären die Partner nicht unterschiedlich, bräuchte man keine Kooperation. Es sind die Unterschiede, die das Potenzial für Neues sind.
Wie kann unter diesen Voraussetzungen Vertrauen entstehen? Entscheidend ist der Aufbau personalen Vertrauens. Dieser ist nur durch Begegnungen möglich - Begegnungen, in denen jenseits vollgepropfter Tagesordnungen Raum für Informelles, für persönliches Kennenlernen bleibt. Durch diese Begegnungen entsteht personales Vertrauen und nur dadurch entsteht Systemvertrauen.
Zäsuren und Brüche wird es dennoch geben. Dies ist Bestandteil der Entwicklung von Kooperationen. Gibt es sie nicht, deutet dies darauf hin, dass Konflikte und unterschiedliche Betrachtungsweisen "unter den Teppich gekehrt" werden. Geht man mit Konflikten lösungs- statt problemorientiert um, eröffnen sie Entwicklungschancen und stärken zugleich das Systemvertrauen.
Freitag, 4. April 2008
Wie entsteht eine Kooperationskultur?
Was ist eigentlich Unternehmenskultur? Üblicherweise verstehen wir darunter gemeinsame Werte, Traditionen, Gebräuche, Denkweisen oder Geisteshaltungen und der sich daraus entwickelte Führungsstil eines Unternehmens. Damit erfolgt eine Unterscheidung von anderen Unternehmen; sie prägt das Verhalten der Mitarbeiter, das äußere Erscheinungsbild und ist für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit bedeutend. Kultur ist unbewusst und eher gefühlsmäßig spürbar, sie ist ein Ergebnis aus Sozialisation und Lernprozessen.
Unternehmens- bzw. Organisationskulturen sind eine stabilisierende Wirklichkeitskonstruktion. Sie dienen der leichteren Verarbeitung der Umweltkomplexität und wirken koordinierend und identitätsstiftend, einer zu starken Systemdifferenzierung wird durch ein gemeinsames Bezugssystem entgegengewirkt. Solche Kulturen haben immer eine interaktive Entstehungsgeschichte. Prozesse zwischen Individuen führen zu Kulturprodukten wie Werte, Normen, Sprachsysteme, Symbole, Rituale und Verhaltensweisen. Ein gezieltes "Kulturmanagement" ist dabei kaum möglich, Kultur entwickelt sich von selbst.
Zwei wesentliche Elemente herkömmlicher Unternehmenskulturen, nämlich Macht und Kontrolle, spielen in Kooperationen nur eine geringe Rolle und haben dort auch keine Chance.
Eine besonders wichtige Rolle hingegen spielen:
Unternehmens- bzw. Organisationskulturen sind eine stabilisierende Wirklichkeitskonstruktion. Sie dienen der leichteren Verarbeitung der Umweltkomplexität und wirken koordinierend und identitätsstiftend, einer zu starken Systemdifferenzierung wird durch ein gemeinsames Bezugssystem entgegengewirkt. Solche Kulturen haben immer eine interaktive Entstehungsgeschichte. Prozesse zwischen Individuen führen zu Kulturprodukten wie Werte, Normen, Sprachsysteme, Symbole, Rituale und Verhaltensweisen. Ein gezieltes "Kulturmanagement" ist dabei kaum möglich, Kultur entwickelt sich von selbst.
Zwei wesentliche Elemente herkömmlicher Unternehmenskulturen, nämlich Macht und Kontrolle, spielen in Kooperationen nur eine geringe Rolle und haben dort auch keine Chance.
Eine besonders wichtige Rolle hingegen spielen:
- Offenheit für Veränderungen bei Produkten und Geschäftsprozessen
- offener Umgang mit Informationen
- kooperative Entscheidungsfindung
- eine Führungsstruktur mit den Schwerpunkten Moderation und Koordination
Kulturelle Mobilität, Kommunikationskompetenz, das Denken in Systemzusammenhängen, Lösungs- statt Problemorientierung, ein partizipativer Führungsstil, personales- und Systemvertrauen, gegenseitiger Respekt und Anerkennung auf Basis gemeinsamer Visionen, Werte und Ziele sind Bestandteil einer erfolgreichen Kooperationskultur. Hierarchische Strukturen und Kontrollprozesse funktionieren nicht. Tradierte Denk- und Handlungsweisen passen nicht zu flexiblen Strukturen. In Kooperationen und Projektteams entwickelt sich eine eigene Kultur. Die Partner bringen Erfahrung und Wissen über ihre jeweiligen Arbeitsgebiete mit und verknüpfen dieses zu einer neuen Kooperationskultur. Daher sollten Kooperationsteams Entscheidungen nach ihren eigenen Regeln fällen.
Lässt sich die Kulturentwicklung in einer Kooperation steuern? Lassen sich Offenheit, Vertrauen und kooperatives Verhalten per Beschluss implementieren? Schauen wir uns die Ausgangslage an. Wo eine Kooperation entsteht, ist Kultur bereits verhanden - nämlich die der einzelnen Kooperationspartner. Das Aufeinanderstoßen unterschiedlicher Denk- und Verhaltensweisen ist für jeden Beteiligten spürbar. Es eröffnet die Chance UND die Notwendigkeit , sich über ein Regelwerk für Prozesse und Kommunikation in der Kooperation zu verständigen. Voraussetzung ist, das Unterschiede als ein Potenzial für etwas Neues betrachtet werden. So ist Kultur nicht mehr unbewusst, sondern liegt im Fokus der Aufmerksamkeit. Eine neue Kultur kann entstehen. Doch auch diese entsteht von selbst. Lenkbar ist sie nur sehr indirekt duch setzen von Rahmenbedingungen und regelmäßiger Reflexion.
Diesen Prozes zu begleiten ist Aufgabe eines Kooperationscoaches, der ein feines Gespür für unterschwellige kulturelle Differenzen benötigt und allparteilich im Interesse aller Beteiligten handelt.
Dienstag, 26. Februar 2008
Kompromiss oder Win-Win-Situation?
In Kooperationen kommen verschiedene Interessen zusammen. Es gibt ein gemeinsames Ziel und dabei auch durchaus unterschiedliche Interessen. Wie geht man damit um?
Verhandlungen zwischen verschiedenen Parteien führen meist zu Kompromissen, oft auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners. Damit gehen Chancen verloren und Potenziale werden nicht genutzt. Kompromisslösungen funktionieren nach dem Gewinner-Verlierer-Modell, auch wenn alle Parteien auf etwas verzichten. Es bleibt eine Unzufriedenheit und bei nächster Gelegenheit wird ein Konflikt wieder ans Tageslicht kommen. Daher sind Kompromisse wenig verlässlich und führen u.U. zu Folgekonflikten, verdeckten Gegenangriffen sowie Einbrüchen in der Motivation der Beteiligten.
Bei der Win-Win-Lösung geht es nicht darum, die eigene Position durchzusetzen oder Abstriche zu machen, sondern eine Lösung zu finden, die von allen Beteiligten akzeptiert wird. Eine Situation, in der jeder das Gefühl hat, durch diese Lösung etwas zu gewinnen und nicht zu verlieren.
Win-Win-Situationen lassen sich erzielen, wenn keine massiven Interessengegensätze vorliegen und es den Beteiligten gelingt, die Interessen zu artikulieren. Konfliktpositionen spiegeln die persönlichen Forderungen und Meinungen der Beteiligten wider und sind oft hart umkämpft, da sie mit Emotionen verknüpft sind. Im Extremfall steht Meinung gegen Meinung und Forderung gegen Forderung. Dahinter verbergen sich die eigentlichen Interessen, das, was mit den Positionen erreicht werden soll. Sobald es gelingt herauszufinden, was hinter Forderungen und Positionen steckt, statt sich mit Vordergründigem zu beschäftigen, kann man sachlich darüber diskutieren, welche Lösungsvariante die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt.
Win-Win-Situationen zu schaffen, ist eine typische Aufgabe eines Kooperationsmanagers oder Coaches. Daher ist es gut, wenn ein solcher Kooperationsmanager allparteilich ist und nicht die Interessen einer der Kooperationspartner zu verfolgen hat.
Verhandlungen zwischen verschiedenen Parteien führen meist zu Kompromissen, oft auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners. Damit gehen Chancen verloren und Potenziale werden nicht genutzt. Kompromisslösungen funktionieren nach dem Gewinner-Verlierer-Modell, auch wenn alle Parteien auf etwas verzichten. Es bleibt eine Unzufriedenheit und bei nächster Gelegenheit wird ein Konflikt wieder ans Tageslicht kommen. Daher sind Kompromisse wenig verlässlich und führen u.U. zu Folgekonflikten, verdeckten Gegenangriffen sowie Einbrüchen in der Motivation der Beteiligten.
Bei der Win-Win-Lösung geht es nicht darum, die eigene Position durchzusetzen oder Abstriche zu machen, sondern eine Lösung zu finden, die von allen Beteiligten akzeptiert wird. Eine Situation, in der jeder das Gefühl hat, durch diese Lösung etwas zu gewinnen und nicht zu verlieren.
Win-Win-Situationen lassen sich erzielen, wenn keine massiven Interessengegensätze vorliegen und es den Beteiligten gelingt, die Interessen zu artikulieren. Konfliktpositionen spiegeln die persönlichen Forderungen und Meinungen der Beteiligten wider und sind oft hart umkämpft, da sie mit Emotionen verknüpft sind. Im Extremfall steht Meinung gegen Meinung und Forderung gegen Forderung. Dahinter verbergen sich die eigentlichen Interessen, das, was mit den Positionen erreicht werden soll. Sobald es gelingt herauszufinden, was hinter Forderungen und Positionen steckt, statt sich mit Vordergründigem zu beschäftigen, kann man sachlich darüber diskutieren, welche Lösungsvariante die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt.
Win-Win-Situationen zu schaffen, ist eine typische Aufgabe eines Kooperationsmanagers oder Coaches. Daher ist es gut, wenn ein solcher Kooperationsmanager allparteilich ist und nicht die Interessen einer der Kooperationspartner zu verfolgen hat.
Unzugängliche Systeme?
Wie kommt es, dass die Arbeit in Netzwerken und Kooperationen trotz des guten Willens der Beteiligten so oft erlahmt oder zumindest den anfänglichen Schwung verliert?
Wir leben jeweils in Organisationskulturen mit bestimmten eingefahrenen Routinen und Abläufen, die wir für selbstverständlich halten - wir haben also ein "System". Dann stellen wir im Laufe der Netzwerkarbeit fest, dass andere Systeme sich als fremd und unzugänglich erweisen. Das liegt daran, dass wir unbewusste Vorannahmen und Erwartungen darüber haben, wie andere etwas erledigen, wie sie kommunizieren, wie sie sich verhalten - nämlich so ähnlich wir wir. Doch das ist nicht so.
Unterschiedliche Qualifizierungswege und Berufsbiografien haben zu unterschiedlichen Denkhaltungen geführt. Mag dies in der Startphase einer Kooperation noch von der hohen Startenergie aller Beteiligten übertönt werden, so entsteht in der späteren Alltagsphase oft eine gewisse Kommunikationslosigkeit. Fremdheit und Distanz kommen auf.
Ein gutes Beispiel sind Kooperationen, in denen Mitarbeiter aus sozialen Berufsfeldern mit mit solchen aus Wirtschaftsunternehmen zusammenarbeiten. Die einen sind in ihrer Arbeit eher prozessorientiert, die anderen eher ergebnisorientiert. Kommen noch unterschiedliche Bekleidungsgewohnheiten hinzu, entsteht schnell der Eindruck einer gewissen Fremdheit.
Darum lege ich in meiner Arbeit einen so großen Wert auf Prozesse und Kommunikation. Ich ermuntere immer wieder, unterschiedliche Denkhaltungen und Verhaltensweisen als Bereicherung zu empfinden, statt zuerst auf die Unterschiede zu schauen.
So wird aus dem Potenzial der Unterschiede dann die Kraft der Gemeinsamkeit.
Wir leben jeweils in Organisationskulturen mit bestimmten eingefahrenen Routinen und Abläufen, die wir für selbstverständlich halten - wir haben also ein "System". Dann stellen wir im Laufe der Netzwerkarbeit fest, dass andere Systeme sich als fremd und unzugänglich erweisen. Das liegt daran, dass wir unbewusste Vorannahmen und Erwartungen darüber haben, wie andere etwas erledigen, wie sie kommunizieren, wie sie sich verhalten - nämlich so ähnlich wir wir. Doch das ist nicht so.
Unterschiedliche Qualifizierungswege und Berufsbiografien haben zu unterschiedlichen Denkhaltungen geführt. Mag dies in der Startphase einer Kooperation noch von der hohen Startenergie aller Beteiligten übertönt werden, so entsteht in der späteren Alltagsphase oft eine gewisse Kommunikationslosigkeit. Fremdheit und Distanz kommen auf.
Ein gutes Beispiel sind Kooperationen, in denen Mitarbeiter aus sozialen Berufsfeldern mit mit solchen aus Wirtschaftsunternehmen zusammenarbeiten. Die einen sind in ihrer Arbeit eher prozessorientiert, die anderen eher ergebnisorientiert. Kommen noch unterschiedliche Bekleidungsgewohnheiten hinzu, entsteht schnell der Eindruck einer gewissen Fremdheit.
Darum lege ich in meiner Arbeit einen so großen Wert auf Prozesse und Kommunikation. Ich ermuntere immer wieder, unterschiedliche Denkhaltungen und Verhaltensweisen als Bereicherung zu empfinden, statt zuerst auf die Unterschiede zu schauen.
So wird aus dem Potenzial der Unterschiede dann die Kraft der Gemeinsamkeit.
Freitag, 27. April 2007
Was in Kooperationen wirklich bedeutsam ist
Aus einem Artikel in der WAZ vom 27.04.2007:
Alle Signale stehen auf Grün für die schnelle Bahnverbindung nach Paris. Doch hinter den Kulissen wird zwischen Deutscher Bahn und Frankreichs SNCF noch immer um teilweise bizarre Details gerangelt. "Jeder hält den anderen für einen Stoffel. Egal, worum es geht."
... Doch bis zuletzt wird noch gefeilscht. Umstritten etwa ist die Zahl der Kontrolleure an Bord. Die Bahn will einen Schaffner für drei Waggons, die SNCF hält einen im ganzen Zug für ausreichend. Und ob an Bord des Frankreich-ICE künftig Handschellen mitzuführen sind, wie es im TGV offenbar üblich ist, um notfalls renitente Passagiere zu bändigen, ist wohl ebenfalls noch ein delikates Thema. Durchgesetzt wiederum haben sich die französischen Zugbegleiter, die es als unter ihrer Würde empfanden, Fahrgästen Kaffee und Gerichte am Platz zu servieren.
Oft ist es leichter, organisatorische Details zu klären, als Kulturen zusammenzuführen. Kooperationen gelingen, wenn man es schafft Menschen zusammenzuführen. Organisatorische Mängel gleichen diese dann gerne mit Improvisationstalent aus. Fehlt die gemeinsame menschliche Basis, fängt man an, sich um bizarre Details zu streiten.
Als Kooperationsmanager ist die Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern der Partner eine der wichtigsten Aufgaben - und zugleich auch eine der spannendsten.
Alle Signale stehen auf Grün für die schnelle Bahnverbindung nach Paris. Doch hinter den Kulissen wird zwischen Deutscher Bahn und Frankreichs SNCF noch immer um teilweise bizarre Details gerangelt. "Jeder hält den anderen für einen Stoffel. Egal, worum es geht."
... Doch bis zuletzt wird noch gefeilscht. Umstritten etwa ist die Zahl der Kontrolleure an Bord. Die Bahn will einen Schaffner für drei Waggons, die SNCF hält einen im ganzen Zug für ausreichend. Und ob an Bord des Frankreich-ICE künftig Handschellen mitzuführen sind, wie es im TGV offenbar üblich ist, um notfalls renitente Passagiere zu bändigen, ist wohl ebenfalls noch ein delikates Thema. Durchgesetzt wiederum haben sich die französischen Zugbegleiter, die es als unter ihrer Würde empfanden, Fahrgästen Kaffee und Gerichte am Platz zu servieren.
Oft ist es leichter, organisatorische Details zu klären, als Kulturen zusammenzuführen. Kooperationen gelingen, wenn man es schafft Menschen zusammenzuführen. Organisatorische Mängel gleichen diese dann gerne mit Improvisationstalent aus. Fehlt die gemeinsame menschliche Basis, fängt man an, sich um bizarre Details zu streiten.
Als Kooperationsmanager ist die Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern der Partner eine der wichtigsten Aufgaben - und zugleich auch eine der spannendsten.
Abonnieren
Posts (Atom)
