Unser Alltag besteht mehr und mehr aus Kommunikation. Das gilt insbesondere für Kooperationen. Worauf legen wir eigentlich unsere Aufmerksamkeit, wenn wir mit anderen Menschen reden? Wie hören wir einander zu? Welche Absicht haben wir beim kommunizieren?
Es gibt vier Stufen der Absicht, wenn wir kommunizieren:
1. Wir bestätigen uns bereits vorhandene Urteile, hören nur, was wir hören wollen und nehmen anderes gar nicht wahr. So erstarren Gespräche in Mustern der Vergangenheit. Urteile, Zynismus und Angst sind Todfeinde jeder Kommunikation.
2. Wir praktizieren unterscheidendes Zuhören. Was ist neu, was ist anders? Was weicht von meinen Vorstellungen ab? Wir möchten Aufschluss über die Beschaffenheit der Dinge und Situationen erhalten. So läuft eine Diskussion ab. Für viele ist dies schon die höchste Form der Kommunikation.
3. Empathisches Zuhören – ein wirklicher Dialog entsteht. Unsere Wahrnehmung verschiebt sich in das Feld, in die „Quelle“ des anderen. Statt zu analysieren erspüren wir, was der andere sagen möchte, eine Kommunikation von Herz zu Herz findet statt. Ein dialogisches Feld entsteht.
4. Ein generatives und schöpferisches Zuhören geht über das gegenwärtige Feld hinaus. Ein neuer Raum von Zukunftsmöglichkeiten und ein schöpferischer Prozess entsteht.
Samstag, 8. Juni 2013
Mittwoch, 8. Juni 2011
Was macht ein Kooperationsmanager, -berater oder -coach?
Zunächst muss klar sein, welche Rolle er genau hat.
Ein Kooperationsmanager übernimmt Führungsaufgaben. Unter anderem bündelt er die Aktivitäten, bindet die Partner in die Prozesse ein, klärt Statuten, Regeln und Verträge, harmonisiert die Ziele, gleicht Interessen aus, sorgt für die nötigen Wissens- und Informationsflüsse, vertritt die Kooperation nach außen und übernimmt je nach Vereinbarung weitere administrative Tätigkeiten. Er ist i.d.R. Führungskraft ohne hierarchische Machtbefugnis, was eine besonders hohe kommunikative Kompetenz erfordert.
Ein Kooperationsberater unterstützt den Kooperationsmanager bei den oben genannten Aufgaben. Er bringt sein Wissen über Kooperationen ein und unterstützt den Kooperationsmanager dabei, die nötigen Prozesse zu entwickeln und zu evaluieren.
Ein Kooperationscoach ist eine allparteiliche Vertrauensperson mit Distanz zum Alltagsgeschäft. Er vermittelt zwischen den Partnern, unterstützt das Netzwerkmanagement, moderiert Treffen, klärt als Mediator Konflikte, vermittelt zwischen unterschiedlichen Organisationskulturen. Absolute Vertraulichkeit ist in dieser Rolle unverzichtbar.
Der Alltag aller drei Rollen ist geprägt von Einzel- und Gruppengesprächen, davon, Meinungen zu hören und Informationen zu sammeln, Beziehungen aufzubauen und zu vermitteln, Schlüsselpersonen zu erkennen und Diskussionen anzuregen.
Ein Kooperationsmanager übernimmt Führungsaufgaben. Unter anderem bündelt er die Aktivitäten, bindet die Partner in die Prozesse ein, klärt Statuten, Regeln und Verträge, harmonisiert die Ziele, gleicht Interessen aus, sorgt für die nötigen Wissens- und Informationsflüsse, vertritt die Kooperation nach außen und übernimmt je nach Vereinbarung weitere administrative Tätigkeiten. Er ist i.d.R. Führungskraft ohne hierarchische Machtbefugnis, was eine besonders hohe kommunikative Kompetenz erfordert.
Ein Kooperationsberater unterstützt den Kooperationsmanager bei den oben genannten Aufgaben. Er bringt sein Wissen über Kooperationen ein und unterstützt den Kooperationsmanager dabei, die nötigen Prozesse zu entwickeln und zu evaluieren.
Ein Kooperationscoach ist eine allparteiliche Vertrauensperson mit Distanz zum Alltagsgeschäft. Er vermittelt zwischen den Partnern, unterstützt das Netzwerkmanagement, moderiert Treffen, klärt als Mediator Konflikte, vermittelt zwischen unterschiedlichen Organisationskulturen. Absolute Vertraulichkeit ist in dieser Rolle unverzichtbar.
Der Alltag aller drei Rollen ist geprägt von Einzel- und Gruppengesprächen, davon, Meinungen zu hören und Informationen zu sammeln, Beziehungen aufzubauen und zu vermitteln, Schlüsselpersonen zu erkennen und Diskussionen anzuregen.
Woran Kooperationen und Netzwerke scheitern
Kooperationen und Netzwerke leben von Kommunikation, Vertrauen und Offenheit.
Wenn Kommunikation stark von Urteilen, Angst oder gar Zynismus geprägt ist, funktioniert sie nur auf einem sehr niedrigen Niveau. Unsere Urteile über andere Menschen und über Situationen um uns herum und unsere Angst basieren auf unseren Erfahrungen aus der Vergangenheit. Angst ist eine schlechte Grundlage, um etwas neues zu schaffen. Kooperationen haben aber zum Ziel etwas Neues und etwas Gemeinsames zu schaffen. Das ist ein Grundwiderspruch. Wir können Neues nicht mit den mentalen Datenbanken der Vergangenheit erschaffen. Wir können Probleme nicht mit den Methoden lösen, durch die sie entstanden sind. Wir brauchen Offenheit und eine gewisse Neugier auf andere Menschen und neue Herausforderungen. Neugier ist der Gegenspieler von Angst. Damit begeben wir uns in einen Raum von Möglichkeiten. Dort können wir Unterschiede als Potenziale erleben.
Wenn Kommunikation stark von Urteilen, Angst oder gar Zynismus geprägt ist, funktioniert sie nur auf einem sehr niedrigen Niveau. Unsere Urteile über andere Menschen und über Situationen um uns herum und unsere Angst basieren auf unseren Erfahrungen aus der Vergangenheit. Angst ist eine schlechte Grundlage, um etwas neues zu schaffen. Kooperationen haben aber zum Ziel etwas Neues und etwas Gemeinsames zu schaffen. Das ist ein Grundwiderspruch. Wir können Neues nicht mit den mentalen Datenbanken der Vergangenheit erschaffen. Wir können Probleme nicht mit den Methoden lösen, durch die sie entstanden sind. Wir brauchen Offenheit und eine gewisse Neugier auf andere Menschen und neue Herausforderungen. Neugier ist der Gegenspieler von Angst. Damit begeben wir uns in einen Raum von Möglichkeiten. Dort können wir Unterschiede als Potenziale erleben.
Mittwoch, 10. November 2010
Der Blinde Fleck
Warum scheitern Veränderungen in Organisationen so häufig? Warum geraten Organisationen in eine Krise oder erreichen selbstgesetzte Ziele nicht? Der Grund ist - neben anderen - der "Blinde Fleck" in unseren Alltagshandlungen und sozialen Interaktionen. Welche ist die innere Quelle, aus der wir handeln?
Erfolgreiches Handeln basiert auf der Aufmerksamkeit für und Intention in einer gegebenen Situation. Zwei Menschen in der gleichen Situation, die oberflächlich betrachtet das gleiche tun, können völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Es kommt darauf an, von welchem inneren Platz aus sie handeln.
Erfolgreiche Athleten und Spitzensportler lernen, sich mental einzustimmen. Sie handeln aus dem Inside Out. Sie wissen, wie ihre Gedanken, Gefühle und inneren Bilder das Ergbnis beeiflussen. Im Alltag von Organisationen weiss man jedoch sehr wenig über diese inneren Dimensionen. Sie sind der "Blinde Fleck" im Bereich von Management und Leadership und auch in unseren persönlichen Alltagshandlungen. Wir befassen und mit dem, WAS wir tun und WIE wir es tun, also mit ERGEBNISSEN und PROZESSEN. Die Suche nach "Prozessmanagement" ergibt bei Google 646.000 Ergebnisse, die nach "Innerer Quelle" 3360.
Diese innere Quelle ist der Entstehungsort unseres Handelns, hier bestimmt sich die Qualität der Aufmerksamkeit, die wir einer Situation entgegenbringen. Und diese wiederum bestimmt das Ergebnis unseres Tuns.
Hilfreich ist, sich zu fragen: Wer bin ich in Bezug auf diese Situation? Was ist meine - eventuell versteckte - Intention? Was sind meine höchsten Werte? Welche Zukunfstmöglichkeit will diese Situation mir zeigen?
Erfolgreiches Handeln basiert auf der Aufmerksamkeit für und Intention in einer gegebenen Situation. Zwei Menschen in der gleichen Situation, die oberflächlich betrachtet das gleiche tun, können völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Es kommt darauf an, von welchem inneren Platz aus sie handeln.
Erfolgreiche Athleten und Spitzensportler lernen, sich mental einzustimmen. Sie handeln aus dem Inside Out. Sie wissen, wie ihre Gedanken, Gefühle und inneren Bilder das Ergbnis beeiflussen. Im Alltag von Organisationen weiss man jedoch sehr wenig über diese inneren Dimensionen. Sie sind der "Blinde Fleck" im Bereich von Management und Leadership und auch in unseren persönlichen Alltagshandlungen. Wir befassen und mit dem, WAS wir tun und WIE wir es tun, also mit ERGEBNISSEN und PROZESSEN. Die Suche nach "Prozessmanagement" ergibt bei Google 646.000 Ergebnisse, die nach "Innerer Quelle" 3360.
Diese innere Quelle ist der Entstehungsort unseres Handelns, hier bestimmt sich die Qualität der Aufmerksamkeit, die wir einer Situation entgegenbringen. Und diese wiederum bestimmt das Ergebnis unseres Tuns.
Hilfreich ist, sich zu fragen: Wer bin ich in Bezug auf diese Situation? Was ist meine - eventuell versteckte - Intention? Was sind meine höchsten Werte? Welche Zukunfstmöglichkeit will diese Situation mir zeigen?
Dienstag, 20. Oktober 2009
Kooperationsberatung als neue Beratungsleistung
Kooperationsberatung ist als Beratungsleistung noch relativ neu. Zwar gab es Kooperationen und informelle Netzwerke schon immer, doch sind sie in den letzten Jahren verstärkt in den Blickwinkel von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen gelangt.
Wozu Kooperationsberatung?
Oft verlaufen Kooperationen im Sande, arbeiteten auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners und schöpfen ihre Möglichkeiten bei weitem nicht aus. Kooperieren will gelernt sein. Verhaltensweisen und Einstellungen, die Kooperationen erfolgreich machen sind gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, für Neues offen sein, Vertrauen, Fehlertoleranz. Die sind in einer Wettbewerbsgesellschaft oft wenig ausgeprägt. Ein erfahrener Kooperationsberater kann die Rahmenbedingungen setzen, dass solche Einstellungen entstehen können, denn er kennt die Hürden.
Außerdem sind sehr viele praktische Dinge zu klären und zu regeln, für die im Tagesgeschäft der beteiligten Organisationen oft keine Zeit bleibt oder die einfach nur B-Priorität haben. Ein Kooperationsberater hilft, den Kooperationsalltag zu organisieren.
Der Kooperationsberater als "Reiseleiter"
Nehmen wir eine Metapher: Eine Reisegruppe, deren Mitglieder sich untereinander noch nicht kennen, will gemeinsam ein fremdes Land erkunden. Wo genau sie hinwollen, darüber sind sie sich noch nicht einig, nur die grobe Richtung ist bekannt. Ein Reiseleiter kann die Gruppe in ihrem Prozess unterstützen. Er kann durch gezielte Fragestellung herausfinden, was die einzelnen Teilnehmer interessiert, wo sie hin möchten, was sie evt. befürchten, welche Wünsche sie haben und was sie in der Gruppe beisteuern können. Er vermittelt zwischen den unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen, so dass am Ende eine Route gewählt wird, die für alle Teilnehmer interessant ist.
Er hilft, die richtige Ausrüstung zu wählen, kann das Wetter einschätzen, kennt die Wege und die Verkehrsmittel. Er regelt die vielen praktischen Dinge des Reisealltags. Er kennt Orte, die die Teilnehmer alleine wahrscheinlich nicht gefunden hätten.
In diesem Sinne ist ein Kooperationsberater quasi ein Reiseleiter in ein unbekanntes Terrain.
Wozu Kooperationsberatung?
Oft verlaufen Kooperationen im Sande, arbeiteten auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners und schöpfen ihre Möglichkeiten bei weitem nicht aus. Kooperieren will gelernt sein. Verhaltensweisen und Einstellungen, die Kooperationen erfolgreich machen sind gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, für Neues offen sein, Vertrauen, Fehlertoleranz. Die sind in einer Wettbewerbsgesellschaft oft wenig ausgeprägt. Ein erfahrener Kooperationsberater kann die Rahmenbedingungen setzen, dass solche Einstellungen entstehen können, denn er kennt die Hürden.
Außerdem sind sehr viele praktische Dinge zu klären und zu regeln, für die im Tagesgeschäft der beteiligten Organisationen oft keine Zeit bleibt oder die einfach nur B-Priorität haben. Ein Kooperationsberater hilft, den Kooperationsalltag zu organisieren.
Der Kooperationsberater als "Reiseleiter"
Nehmen wir eine Metapher: Eine Reisegruppe, deren Mitglieder sich untereinander noch nicht kennen, will gemeinsam ein fremdes Land erkunden. Wo genau sie hinwollen, darüber sind sie sich noch nicht einig, nur die grobe Richtung ist bekannt. Ein Reiseleiter kann die Gruppe in ihrem Prozess unterstützen. Er kann durch gezielte Fragestellung herausfinden, was die einzelnen Teilnehmer interessiert, wo sie hin möchten, was sie evt. befürchten, welche Wünsche sie haben und was sie in der Gruppe beisteuern können. Er vermittelt zwischen den unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen, so dass am Ende eine Route gewählt wird, die für alle Teilnehmer interessant ist.
Er hilft, die richtige Ausrüstung zu wählen, kann das Wetter einschätzen, kennt die Wege und die Verkehrsmittel. Er regelt die vielen praktischen Dinge des Reisealltags. Er kennt Orte, die die Teilnehmer alleine wahrscheinlich nicht gefunden hätten.
In diesem Sinne ist ein Kooperationsberater quasi ein Reiseleiter in ein unbekanntes Terrain.
Samstag, 4. April 2009
Vertrauen in Kooperationen
Gegenseitiges Vertrauen ist grundlegender Erfolgsfaktor gerade in Kooperationen, denn hier sind die Unbekannten und Unsicherheiten besonders groß.
Wie entsteht solches Vertrauen? Menschliches Handeln erfordert das Vertrauen darauf, dass andere sich erwartungsgemäß verhalten. Diese Erwartung ist allerdings unbewusst. Wir haben unbewusste Vorannahmen, was andere denken und wie sie sich verhalten (sollten). Geschieht dies erwartungsgemäß, entsteht Vertrauen.
Doch kommen in Kooperationen Menschen mit unterschiedlichen Haltungen und Verhaltensweisen zusammen. Grundannahmen, Denk- und Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster sind verschieden. Dies ist wichtig, denn wären die Partner nicht unterschiedlich, bräuchte man keine Kooperation. Es sind die Unterschiede, die das Potenzial für Neues sind.
Wie kann unter diesen Voraussetzungen Vertrauen entstehen? Entscheidend ist der Aufbau personalen Vertrauens. Dieser ist nur durch Begegnungen möglich - Begegnungen, in denen jenseits vollgepropfter Tagesordnungen Raum für Informelles, für persönliches Kennenlernen bleibt. Durch diese Begegnungen entsteht personales Vertrauen und nur dadurch entsteht Systemvertrauen.
Zäsuren und Brüche wird es dennoch geben. Dies ist Bestandteil der Entwicklung von Kooperationen. Gibt es sie nicht, deutet dies darauf hin, dass Konflikte und unterschiedliche Betrachtungsweisen "unter den Teppich gekehrt" werden. Geht man mit Konflikten lösungs- statt problemorientiert um, eröffnen sie Entwicklungschancen und stärken zugleich das Systemvertrauen.
Wie entsteht solches Vertrauen? Menschliches Handeln erfordert das Vertrauen darauf, dass andere sich erwartungsgemäß verhalten. Diese Erwartung ist allerdings unbewusst. Wir haben unbewusste Vorannahmen, was andere denken und wie sie sich verhalten (sollten). Geschieht dies erwartungsgemäß, entsteht Vertrauen.
Doch kommen in Kooperationen Menschen mit unterschiedlichen Haltungen und Verhaltensweisen zusammen. Grundannahmen, Denk- und Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster sind verschieden. Dies ist wichtig, denn wären die Partner nicht unterschiedlich, bräuchte man keine Kooperation. Es sind die Unterschiede, die das Potenzial für Neues sind.
Wie kann unter diesen Voraussetzungen Vertrauen entstehen? Entscheidend ist der Aufbau personalen Vertrauens. Dieser ist nur durch Begegnungen möglich - Begegnungen, in denen jenseits vollgepropfter Tagesordnungen Raum für Informelles, für persönliches Kennenlernen bleibt. Durch diese Begegnungen entsteht personales Vertrauen und nur dadurch entsteht Systemvertrauen.
Zäsuren und Brüche wird es dennoch geben. Dies ist Bestandteil der Entwicklung von Kooperationen. Gibt es sie nicht, deutet dies darauf hin, dass Konflikte und unterschiedliche Betrachtungsweisen "unter den Teppich gekehrt" werden. Geht man mit Konflikten lösungs- statt problemorientiert um, eröffnen sie Entwicklungschancen und stärken zugleich das Systemvertrauen.
Freitag, 4. April 2008
Wie entsteht eine Kooperationskultur?
Was ist eigentlich Unternehmenskultur? Üblicherweise verstehen wir darunter gemeinsame Werte, Traditionen, Gebräuche, Denkweisen oder Geisteshaltungen und der sich daraus entwickelte Führungsstil eines Unternehmens. Damit erfolgt eine Unterscheidung von anderen Unternehmen; sie prägt das Verhalten der Mitarbeiter, das äußere Erscheinungsbild und ist für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit bedeutend. Kultur ist unbewusst und eher gefühlsmäßig spürbar, sie ist ein Ergebnis aus Sozialisation und Lernprozessen.
Unternehmens- bzw. Organisationskulturen sind eine stabilisierende Wirklichkeitskonstruktion. Sie dienen der leichteren Verarbeitung der Umweltkomplexität und wirken koordinierend und identitätsstiftend, einer zu starken Systemdifferenzierung wird durch ein gemeinsames Bezugssystem entgegengewirkt. Solche Kulturen haben immer eine interaktive Entstehungsgeschichte. Prozesse zwischen Individuen führen zu Kulturprodukten wie Werte, Normen, Sprachsysteme, Symbole, Rituale und Verhaltensweisen. Ein gezieltes "Kulturmanagement" ist dabei kaum möglich, Kultur entwickelt sich von selbst.
Zwei wesentliche Elemente herkömmlicher Unternehmenskulturen, nämlich Macht und Kontrolle, spielen in Kooperationen nur eine geringe Rolle und haben dort auch keine Chance.
Eine besonders wichtige Rolle hingegen spielen:
Unternehmens- bzw. Organisationskulturen sind eine stabilisierende Wirklichkeitskonstruktion. Sie dienen der leichteren Verarbeitung der Umweltkomplexität und wirken koordinierend und identitätsstiftend, einer zu starken Systemdifferenzierung wird durch ein gemeinsames Bezugssystem entgegengewirkt. Solche Kulturen haben immer eine interaktive Entstehungsgeschichte. Prozesse zwischen Individuen führen zu Kulturprodukten wie Werte, Normen, Sprachsysteme, Symbole, Rituale und Verhaltensweisen. Ein gezieltes "Kulturmanagement" ist dabei kaum möglich, Kultur entwickelt sich von selbst.
Zwei wesentliche Elemente herkömmlicher Unternehmenskulturen, nämlich Macht und Kontrolle, spielen in Kooperationen nur eine geringe Rolle und haben dort auch keine Chance.
Eine besonders wichtige Rolle hingegen spielen:
- Offenheit für Veränderungen bei Produkten und Geschäftsprozessen
- offener Umgang mit Informationen
- kooperative Entscheidungsfindung
- eine Führungsstruktur mit den Schwerpunkten Moderation und Koordination
Kulturelle Mobilität, Kommunikationskompetenz, das Denken in Systemzusammenhängen, Lösungs- statt Problemorientierung, ein partizipativer Führungsstil, personales- und Systemvertrauen, gegenseitiger Respekt und Anerkennung auf Basis gemeinsamer Visionen, Werte und Ziele sind Bestandteil einer erfolgreichen Kooperationskultur. Hierarchische Strukturen und Kontrollprozesse funktionieren nicht. Tradierte Denk- und Handlungsweisen passen nicht zu flexiblen Strukturen. In Kooperationen und Projektteams entwickelt sich eine eigene Kultur. Die Partner bringen Erfahrung und Wissen über ihre jeweiligen Arbeitsgebiete mit und verknüpfen dieses zu einer neuen Kooperationskultur. Daher sollten Kooperationsteams Entscheidungen nach ihren eigenen Regeln fällen.
Lässt sich die Kulturentwicklung in einer Kooperation steuern? Lassen sich Offenheit, Vertrauen und kooperatives Verhalten per Beschluss implementieren? Schauen wir uns die Ausgangslage an. Wo eine Kooperation entsteht, ist Kultur bereits verhanden - nämlich die der einzelnen Kooperationspartner. Das Aufeinanderstoßen unterschiedlicher Denk- und Verhaltensweisen ist für jeden Beteiligten spürbar. Es eröffnet die Chance UND die Notwendigkeit , sich über ein Regelwerk für Prozesse und Kommunikation in der Kooperation zu verständigen. Voraussetzung ist, das Unterschiede als ein Potenzial für etwas Neues betrachtet werden. So ist Kultur nicht mehr unbewusst, sondern liegt im Fokus der Aufmerksamkeit. Eine neue Kultur kann entstehen. Doch auch diese entsteht von selbst. Lenkbar ist sie nur sehr indirekt duch setzen von Rahmenbedingungen und regelmäßiger Reflexion.
Diesen Prozes zu begleiten ist Aufgabe eines Kooperationscoaches, der ein feines Gespür für unterschwellige kulturelle Differenzen benötigt und allparteilich im Interesse aller Beteiligten handelt.
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