Netzwerke, Kooperationen und Wissen

Vorsicht, Jago sabotiert Ihre Pläne

2010-10-16T11:50:00.000-07:00

Kennen sie dies? Sie planen ein Projekt oder starten eine Kooperation und sind frohen Mutes, dass alles gut geht. Sie haben eine positive Vision, die Ihnen die nötige Energie gibt und sind mit Zuversicht erfüllt. Insbesondere, wenn eine Gruppe von Leuten zusammenarbeitet, ist die Vision die bindende Kraft, die sie motiviert und zusamenhält. Im Idealfall ist ein spürbare Energie von Aufbruchstimmung und eine Harmonie da, die stärker ist als vorhandene Unterschiede in Detailfragen.

Dennoch passiert es häufig, dass Vorhaben und Projekte scheitern, aus oft unklaren Gründen nicht mehr weiterverfolgt werden, auf Sparflamme vor sich hindümpeln, Streitigkeiten unter den Partnern entstehen oder der Projektalltag von einem allgemein spürbaren Zynismus begleitet wird.

Die positive Vision wird von einem unvorhergesehenen Element sabotiert. Es beeinflusst, wir wir uns verhalten, die anderen Partner wahrnehmen, miteinander umgehen und unsere Projektarbeit verrichten. Irgendwie ist "der Wurm in dem Projekt", wir wissen nicht genau, woran es liegt. Die sabotierende Kraft ist unsichtbar.

Woran liegt das? Kennen Sie Shakespeares Stück Othello? Othello ist Feldherr in der Armee der Republik Venedig - ein nobler und gutherziger Soldat. Er hat die junge schöne Desdemona ohne das Wissen ihres Vaters geheiratet. Jago, ein gehässiger Fähnrich, hatte gehofft, von Othello zum Leutnant befürdert zu werden, was aber nicht geschieht. Nun sinnt er auf Rache, spielt die Leute gegeneinander aus und kreiert eine Atmosphäre von Misstrauen. Er flüstert Zweifel in Othellos Ohr und provoziert eine gewaltige Eifersucht in ihm. Das führt letztlich zu einer Tragödie.
Shakespares Stück hat eine psychologische Tiefe, die uns viel von subtilen Strategien über das Sähen von Misstrauen erzählt.

Im Grunde sind wir, wenn wir ein Projekt beginnen, alle Othellos. Wir sind offen und möchten das Beste im anderen sehen. Dann kommen die unsichtbaren Jagos.

Jago ist ein Archetyp des Bösen, er ist nicht sichtbar, aber quasi als schwarzes Loch vorhanden. Es flüstert uns von innen und durch andere Leute zu, er ist die Stimme einer kollektiven Konditionierung. Angst, Misstrauen, Missverständnisse, Besorgnis, Konkurrenzkampf und unbewusste Sabotage entstehen, wir stürzen uns in Aktivitäten und kommen doch nicht voran. Jago manifestiert sich als Konflikt und Versagen - oft zunächst in sehr subtiler Form, so dass wir es gar nicht wirklich merken, außer daran, dass uns die Freude an der Projektarbeit verlorengeht. Wir beginnen zu resignieren, entdecken die psychologische Sicherheit des Zynismus und geben schlimmstenfalls auf.

Jago durchdringt unsere Beziehungen, unsere Politik, unsere Kultur, unsere Wirtschaft. Wer inhaltlich an einem Projekt oder an einer Kooperation beteiligt ist, dem fällt es schwer, die Jago-Stimmen zu erkennen und es ist ihm fast unmöglich, sie offen anzusprechen.

Es ist Aufgabe eines allparteilichen Kooperationscoaches oder -beraters, solche Jago-Phänomene zu erkennen. Und es muss unterscheiden und vermitteln können, welche Jago-Stimmen auf echte Probleme und welche auf imaginierte Probleme bzw. Missverständnisse und Fehlannahmen hinweisen. Ständig mit überhaupt nicht existierenden Problemem zu kämpfen bringt eine einzelne Person an den Rande des Wahnsinns und ein Projekt zum Stillstand.
Der Kooperationsberater muss Fakten von Interpretationen unterscheiden können und dies in einer Atmosphäre von Akzeptanz den Beteiligten klarmachen. Er hat dann die Rolle eines Klärungshelfers und Energieauffrischers.

Fragen an Heinz Hilten

2009-06-08T11:36:00.000-07:00

Beschreiben Sie in 2 Minuten, was sie machen!

1. Ich gestalte und steuere interne und externe Unternehmenskooperationen, z.B. wenn sie an einem gemeinsamen Auftrag arbeiten oder zusammen einen neuen Markt erschließen möchten. Ich mache dies in der Form, dass ich die zwischen den Partnern stattfindenden Kommunikationsabläufe steuere und z.B. an Termine und Absprachen erinnere. Ich moderiere die Meetings und übernehme auf Wunsch auch Teile des Projektmanagements von Unternehmensnetzwerken und vermittle bei kooperationsinternen Konflikten. Ich bringe Menschen in und zwischen Organisationen zusammen. Ich unterstütze Organisationen in einem Spannungsfeld von Kooperation, Wettbewerb und Abgrenzung.
2. Sowohl in Kooperationen als auch in Unternehmen steuere ich das Wissen, das zur Bewältigung der Alltagsaufgaben benötigt wird. Ich helfe zu erkennen, welches neue Wissen benötigt wird und wie man es erlangen kann und wie man Wissen im Unternehmen bewahren kann, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.+

Welchen Nutzen hat das für ein Unternehmen?

Als externe und allparteiliche Instanz bin ich nicht in die Alltagsprozesse eingebunden. Das gibt den Beteiligten die nötige Sicherheit, dass ich keine eigenen oder verdeckten Interessen verfolge.

Warum sollten wir Sie engagieren?

Weil sie dadurch Zeit und damit Kosten sparen, die sonst durch Reibungsverluste in Kooperationen entstehen.

Kooperationen sind eine wichtige Wissensquelle für alle Beteiligten. Ich helfe Ihnen dabei, diese Quelle systematisch zu erschließen.

Gerade in der Aufbauphase fallen die von den Netzwerkpartnern zu erledigen Aufgaben oft dem Tagesgeschäft zum Opfer.

Ich helfe dabei, die vorhandenen Kooperationspotenziale besser zu nutzen.

Ich begleite und gestalte die Kooperationsprozesse, die immer wichtiger sind als die formalen Strukturen.

Ich erkenne Haltungen, auch unbewusste, mit denen Menschen an eine Aufgabe herangehen. Oft kann ich diese nicht direkt ansprechen. Dann kann ich durch einige gezielte Fragen diesen Menschen helfen, sich über ihre Haltung klar zu werden und sie ggf. zu korrigieren.

Ich habe die Fähigkeit, Klarheit in komplexe Situationen und Strukturen zu bringen.

Wie genau gehen Sie in der Praxis vor?

Ich schaffe es, Komplexität zu reduzieren und anschaulich darzustellen, Systeme zu durchschauen und Klarheit herzustellen und kann einfach sehr gut zuhören.

Ich schaffe eine lösungsorientierende und akzeptierende Arbeitsatmosphäre.

Ich kann durch geschickte Fragestellung und kleine Inputs Menschen helfen, ihr Denken in neue Richtungen zu lenken und unbewusste Denkprozesse bewusst zu machen. Manchmal sind sich Menschen über ihre wirklichen Intentionen und Ziele nicht im klaren. Ich helfe, diese Klarheit herzustellen.

Ich begleite Kooperationen in den kleinen Alltagsschritten und unterstütze die praktische Umsetzung.

Ich helfe, die Kräfte für eine gemeinsame Zielerreichung zu bündeln.
Ich unterstütze eine Atmosphäre gegenseitiger Akzeptanz.
Ich koordiniere multiprofessionelle Teams.
Ich halte den Fokus der Aufmerksamkeit auf das, was ein Team sich vorgenommen hat.
Ich helfe, einen Raum von Zukunftsmöglichkeiten zu schaffen.
Ich unterstütze Organisationen, neuartige Felder von Gemeinschaftsstrukturen in die Welt zu bringen.
Ich helfe Teams, ein neues, dialogisches Feld entstehen zu lassen
Ich begleite und fördere Entwicklungsprozesse.
Ich übernehme koordinierende Funktionen.

Welche konkreten Erfahrungen haben Sie und was genau haben sie dabei gemacht?

Ich habe langjährige Projektmanagementerfahrung. Zu meinen Aufgaben gehörte es, interne und externe Kooperation zu unterstützen und Netzwerkstrukturen zu entwickeln. Im einzelnen habe ich u.a.:

über mehrere Jahre ein Management-Trainee-Projekt für einen Bildungsträger koordiniert,
die Kooperation zwischen einer Hochschule, einem Fraunhofer-Institut und einer Handwerksorganisation gestaltet, die in einem Projekt ein gemeinsames Seminarangebot entwickelt haben,
in einem Beraternetzwerk Fähigkeiten, Interessen und Potenziale zusammengeführt und eine gemeinsame Produktentwicklung begleitet,
in einer Produzentengalerie die gemeinsame Arbeit von Einzelkünstlern begleitet,
ein Theaterensemble in seinem Zusammenwachsen begleitet,
Strukturen für die Zusammenarbeit von Kulturvereinen und –initiativen in einem gemeinsamen Kulturzentrum geschaffen und begleitet,
mit verschiedenen Partnern in Frankreich ein gemeinsames Sommerworkshopprogramm entwickelt
Die Außenkontakte für ein Jugend- und Kulturzentrum gemanagt.

Was ist noch wichtig?

Es gibt viele Handlungsanweisungen für Projektmanagement, doch kaum welche für Kooperationsmanagement. Hier helfe ich weiter.
Wenn es darum geht, multiprofessionelle Teams zusammenzuführen, ist gegenseitige Akzeptanz der wichtigste Faktor. Dieses Feld baue ich auf.

Ich schaffe ein Feld mit einer starken Aufmerksamkeit. So entsteht ein Feld gemeinsamen Handelns. Ich fördere eine Kommunikationskultur, die von empathischen und generativen Zuhören geprägt ist statt von Diskussionen, die eher Unterschiede herausstellen.
Ich integriere die Intelligenz von Kopf, Herz und Hand im Kontext praktischer Alltagshandlungen. Wo dies nicht geschieht, dominiert ein Teil:
Der Kopf in endlosen Reflektionen.
Der Wille (Hand) in geistlosen Aktionen.
Das Herz in endlosen netzwerken.

Ich arbeite an der Schnittstelle mehrerer Managementdisziplinen, die in Kooperationen benötigt werden: Kooperations-, Wissens-, Prozess- und Qualitätsmanagement sowie Moderation, Mediation und Coaching.

Aufmerksamkeit in der Kommunikation

2009-06-08T11:05:00.000-07:00

Unser Alltag besteht mehr und mehr aus Kommunikation. Das gilt insbesondere für Kooperationen. Worauf legen wir eigentlich unsere Aufmerksamkeit, wenn wir mit anderen Menschen reden? Wie hören wir einander zu? Welche Absicht haben wir beim kommunizieren?

Es gibt vier Stufen der Absicht, wenn wir kommunizieren:

1. Wir bestätigen uns bereits vorhandene Urteile, hören nur, was wir hören wollen und nehmen anderes gar nicht wahr. So erstarren Gespräche in Mustern der Vergangenheit. Urteile, Zynismus und Angst sind Todfeinde jeder Kommunikation.

2. Wir praktizieren unterscheidendes Zuhören. Was ist neu, was ist anders? Was weicht von meinen Vorstellungen ab? Wir möchten Aufschluss über die Beschaffenheit der Dinge und Situationen erhalten. So läuft eine Diskussion ab. Für viele ist dies schon die höchste Form der Kommunikation.

3. Empathisches Zuhören – ein wirklicher Dialog entsteht. Unsere Wahrnehmung verschiebt sich in das Feld, in die „Quelle“ des anderen. Statt zu analysieren erspüren wir, was der andere sagen möchte, eine Kommunikation von Herz zu Herz findet statt. Ein dialogisches Feld entsteht.

4. Ein generatives und schöpferisches Zuhören geht über das gegenwärtige Feld hinaus. Ein neuer Raum von Zukunftsmöglichkeiten und ein schöpferischer Prozess entsteht.

Was macht ein Kooperationsmanager, -berater oder -coach?

2009-06-08T10:56:00.000-07:00

Zunächst muss klar sein, welche Rolle er genau hat.

Ein Kooperationsmanager übernimmt Führungsaufgaben. Unter anderem bündelt er die Aktivitäten, bindet die Partner in die Prozesse ein, klärt Statuten, Regeln und Verträge, harmonisiert die Ziele, gleicht Interessen aus, sorgt für die nötigen Wissens- und Informationsflüsse, vertritt die Kooperation nach außen und übernimmt je nach Vereinbarung weitere administrative Tätigkeiten. Er ist i.d.R. Führungskraft ohne hierarchische Machtbefugnis, was eine besonders hohe kommunikative Kompetenz erfordert.

Ein Kooperationsberater unterstützt den Kooperationsmanager bei den oben genannten Aufgaben. Er bringt sein Wissen über Kooperationen ein und unterstützt den Kooperationsmanager dabei, die nötigen Prozesse zu entwickeln und zu evaluieren.

Ein Kooperationscoach ist eine allparteiliche Vertrauensperson mit Distanz zum Alltagsgeschäft. Er vermittelt zwischen den Partnern, unterstützt das Netzwerkmanagement, moderiert Treffen, klärt als Mediator Konflikte, vermittelt zwischen unterschiedlichen Organisationskulturen. Absolute Vertraulichkeit ist in dieser Rolle unverzichtbar.

Der Alltag aller drei Rollen ist geprägt von Einzel- und Gruppengesprächen, davon, Meinungen zu hören und Informationen zu sammeln, Beziehungen aufzubauen und zu vermitteln, Schlüsselpersonen zu erkennen und Diskussionen anzuregen.

Woran Kooperationen und Netzwerke scheitern

2009-06-08T10:33:00.000-07:00

Kooperationen und Netzwerke leben von Kommunikation, Vertrauen und Offenheit.

Wenn Kommunikation stark von Urteilen, Angst oder gar Zynismus geprägt ist, funktioniert sie nur auf einem sehr niedrigen Niveau. Unsere Urteile über andere Menschen und über Situationen um uns herum und unsere Angst basieren auf unseren Erfahrungen aus der Vergangenheit. Angst ist eine schlechte Grundlage, um etwas neues zu schaffen. Kooperationen haben aber zum Ziel etwas Neues und etwas Gemeinsames zu schaffen. Das ist ein Grundwiderspruch. Wir können Neues nicht mit den mentalen Datenbanken der Vergangenheit erschaffen. Wir können Probleme nicht mit den Methoden lösen, durch die sie entstanden sind. Wir brauchen Offenheit und eine gewisse Neugier auf andere Menschen und neue Herausforderungen. Neugier ist der Gegenspieler von Angst. Damit begeben wir uns in einen Raum von Möglichkeiten. Dort können wir Unterschiede als Potenziale erleben.

Der Blinde Fleck

2008-11-10T09:14:00.000-08:00

Warum scheitern Veränderungen in Organisationen so häufig? Warum geraten Organisationen in eine Krise oder erreichen selbstgesetzte Ziele nicht? Der Grund ist - neben anderen - der "Blinde Fleck" in unseren Alltagshandlungen und sozialen Interaktionen. Welche ist die innere Quelle, aus der wir handeln?

Erfolgreiches Handeln basiert auf der Aufmerksamkeit für und Intention in einer gegebenen Situation. Zwei Menschen in der gleichen Situation, die oberflächlich betrachtet das gleiche tun, können völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Es kommt darauf an, von welchem inneren Platz aus sie handeln.

Erfolgreiche Athleten und Spitzensportler lernen, sich mental einzustimmen. Sie handeln aus dem Inside Out. Sie wissen, wie ihre Gedanken, Gefühle und inneren Bilder das Ergbnis beeiflussen. Im Alltag von Organisationen weiss man jedoch sehr wenig über diese inneren Dimensionen. Sie sind der "Blinde Fleck" im Bereich von Management und Leadership und auch in unseren persönlichen Alltagshandlungen. Wir befassen und mit dem, WAS wir tun und WIE wir es tun, also mit ERGEBNISSEN und PROZESSEN. Die Suche nach "Prozessmanagement" ergibt bei Google 646.000 Ergebnisse, die nach "Innerer Quelle" 3360.

Diese innere Quelle ist der Entstehungsort unseres Handelns, hier bestimmt sich die Qualität der Aufmerksamkeit, die wir einer Situation entgegenbringen. Und diese wiederum bestimmt das Ergebnis unseres Tuns.

Hilfreich ist, sich zu fragen: Wer bin ich in Bezug auf diese Situation? Was ist meine - eventuell versteckte - Intention? Was sind meine höchsten Werte? Welche Zukunfstmöglichkeit will diese Situation mir zeigen?

Kooperationsberatung als neue Beratungsleistung

2008-10-20T03:39:00.000-07:00

Kooperationsberatung ist als Beratungsleistung noch relativ neu. Zwar gab es Kooperationen und informelle Netzwerke schon immer, doch sind sie in den letzten Jahren verstärkt in den Blickwinkel von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen gelangt.

Wozu Kooperationsberatung?

Oft verlaufen Kooperationen im Sande, arbeiteten auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners und schöpfen ihre Möglichkeiten bei weitem nicht aus. Kooperieren will gelernt sein. Verhaltensweisen und Einstellungen, die Kooperationen erfolgreich machen sind gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, für Neues offen sein, Vertrauen, Fehlertoleranz. Die sind in einer Wettbewerbsgesellschaft oft wenig ausgeprägt. Ein erfahrener Kooperationsberater kann die Rahmenbedingungen setzen, dass solche Einstellungen entstehen können, denn er kennt die Hürden.
Außerdem sind sehr viele praktische Dinge zu klären und zu regeln, für die im Tagesgeschäft der beteiligten Organisationen oft keine Zeit bleibt oder die einfach nur B-Priorität haben. Ein Kooperationsberater hilft, den Kooperationsalltag zu organisieren.

Der Kooperationsberater als "Reiseleiter"

Nehmen wir eine Metapher: Eine Reisegruppe, deren Mitglieder sich untereinander noch nicht kennen, will gemeinsam ein fremdes Land erkunden. Wo genau sie hinwollen, darüber sind sie sich noch nicht einig, nur die grobe Richtung ist bekannt. Ein Reiseleiter kann die Gruppe in ihrem Prozess unterstützen. Er kann durch gezielte Fragestellung herausfinden, was die einzelnen Teilnehmer interessiert, wo sie hin möchten, was sie evt. befürchten, welche Wünsche sie haben und was sie in der Gruppe beisteuern können. Er vermittelt zwischen den unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen, so dass am Ende eine Route gewählt wird, die für alle Teilnehmer interessant ist.
Er hilft, die richtige Ausrüstung zu wählen, kann das Wetter einschätzen, kennt die Wege und die Verkehrsmittel. Er regelt die vielen praktischen Dinge des Reisealltags. Er kennt Orte, die die Teilnehmer alleine wahrscheinlich nicht gefunden hätten.

In diesem Sinne ist ein Kooperationsberater quasi ein Reiseleiter in ein unbekanntes Terrain.

Vertrauen in Kooperationen

2008-04-04T13:42:00.000-07:00

Gegenseitiges Vertrauen ist grundlegender Erfolgsfaktor gerade in Kooperationen, denn hier sind die Unbekannten und Unsicherheiten besonders groß.

Wie entsteht solches Vertrauen? Menschliches Handeln erfordert das Vertrauen darauf, dass andere sich erwartungsgemäß verhalten. Diese Erwartung ist allerdings unbewusst. Wir haben unbewusste Vorannahmen, was andere denken und wie sie sich verhalten (sollten). Geschieht dies erwartungsgemäß, entsteht Vertrauen.

Doch kommen in Kooperationen Menschen mit unterschiedlichen Haltungen und Verhaltensweisen zusammen. Grundannahmen, Denk- und Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster sind verschieden. Dies ist wichtig, denn wären die Partner nicht unterschiedlich, bräuchte man keine Kooperation. Es sind die Unterschiede, die das Potenzial für Neues sind.

Wie kann unter diesen Voraussetzungen Vertrauen entstehen? Entscheidend ist der Aufbau personalen Vertrauens. Dieser ist nur durch Begegnungen möglich - Begegnungen, in denen jenseits vollgepropfter Tagesordnungen Raum für Informelles, für persönliches Kennenlernen bleibt. Durch diese Begegnungen entsteht personales Vertrauen und nur dadurch entsteht Systemvertrauen.

Zäsuren und Brüche wird es dennoch geben. Dies ist Bestandteil der Entwicklung von Kooperationen. Gibt es sie nicht, deutet dies darauf hin, dass Konflikte und unterschiedliche Betrachtungsweisen "unter den Teppich gekehrt" werden. Geht man mit Konflikten lösungs- statt problemorientiert um, eröffnen sie Entwicklungschancen und stärken zugleich das Systemvertrauen.

Wie entsteht eine Kooperationskultur?

2008-04-04T12:06:00.000-07:00

Was ist eigentlich Unternehmenskultur? Üblicherweise verstehen wir darunter gemeinsame Werte, Traditionen, Gebräuche, Denkweisen oder Geisteshaltungen und der sich daraus entwickelte Führungsstil eines Unternehmens. Damit erfolgt eine Unterscheidung von anderen Unternehmen; sie prägt das Verhalten der Mitarbeiter, das äußere Erscheinungsbild und ist für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit bedeutend. Kultur ist unbewusst und eher gefühlsmäßig spürbar, sie ist ein Ergebnis aus Sozialisation und Lernprozessen.

Unternehmens- bzw. Organisationskulturen sind eine stabilisierende Wirklichkeitskonstruktion. Sie dienen der leichteren Verarbeitung der Umweltkomplexität und wirken koordinierend und identitätsstiftend, einer zu starken Systemdifferenzierung wird durch ein gemeinsames Bezugssystem entgegengewirkt. Solche Kulturen haben immer eine interaktive Entstehungsgeschichte. Prozesse zwischen Individuen führen zu Kulturprodukten wie Werte, Normen, Sprachsysteme, Symbole, Rituale und Verhaltensweisen. Ein gezieltes "Kulturmanagement" ist dabei kaum möglich, Kultur entwickelt sich von selbst.

Zwei wesentliche Elemente herkömmlicher Unternehmenskulturen, nämlich Macht und Kontrolle, spielen in Kooperationen nur eine geringe Rolle und haben dort auch keine Chance.
Eine besonders wichtige Rolle hingegen spielen:

Offenheit für Veränderungen bei Produkten und Geschäftsprozessen
offener Umgang mit Informationen
kooperative Entscheidungsfindung
eine Führungsstruktur mit den Schwerpunkten Moderation und Koordination

Kulturelle Mobilität, Kommunikationskompetenz, das Denken in Systemzusammenhängen, Lösungs- statt Problemorientierung, ein partizipativer Führungsstil, personales- und Systemvertrauen, gegenseitiger Respekt und Anerkennung auf Basis gemeinsamer Visionen, Werte und Ziele sind Bestandteil einer erfolgreichen Kooperationskultur. Hierarchische Strukturen und Kontrollprozesse funktionieren nicht. Tradierte Denk- und Handlungsweisen passen nicht zu flexiblen Strukturen. In Kooperationen und Projektteams entwickelt sich eine eigene Kultur. Die Partner bringen Erfahrung und Wissen über ihre jeweiligen Arbeitsgebiete mit und verknüpfen dieses zu einer neuen Kooperationskultur. Daher sollten Kooperationsteams Entscheidungen nach ihren eigenen Regeln fällen.

Lässt sich die Kulturentwicklung in einer Kooperation steuern? Lassen sich Offenheit, Vertrauen und kooperatives Verhalten per Beschluss implementieren? Schauen wir uns die Ausgangslage an. Wo eine Kooperation entsteht, ist Kultur bereits verhanden - nämlich die der einzelnen Kooperationspartner. Das Aufeinanderstoßen unterschiedlicher Denk- und Verhaltensweisen ist für jeden Beteiligten spürbar. Es eröffnet die Chance UND die Notwendigkeit , sich über ein Regelwerk für Prozesse und Kommunikation in der Kooperation zu verständigen. Voraussetzung ist, das Unterschiede als ein Potenzial für etwas Neues betrachtet werden. So ist Kultur nicht mehr unbewusst, sondern liegt im Fokus der Aufmerksamkeit. Eine neue Kultur kann entstehen. Doch auch diese entsteht von selbst. Lenkbar ist sie nur sehr indirekt duch setzen von Rahmenbedingungen und regelmäßiger Reflexion.

Diesen Prozes zu begleiten ist Aufgabe eines Kooperationscoaches, der ein feines Gespür für unterschwellige kulturelle Differenzen benötigt und allparteilich im Interesse aller Beteiligten handelt.

Kompromiss oder Win-Win-Situation?

2008-02-26T12:38:00.000-08:00

In Kooperationen kommen verschiedene Interessen zusammen. Es gibt ein gemeinsames Ziel und dabei auch durchaus unterschiedliche Interessen. Wie geht man damit um?

Verhandlungen zwischen verschiedenen Parteien führen meist zu Kompromissen, oft auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners. Damit gehen Chancen verloren und Potenziale werden nicht genutzt. Kompromisslösungen funktionieren nach dem Gewinner-Verlierer-Modell, auch wenn alle Parteien auf etwas verzichten. Es bleibt eine Unzufriedenheit und bei nächster Gelegenheit wird ein Konflikt wieder ans Tageslicht kommen. Daher sind Kompromisse wenig verlässlich und führen u.U. zu Folgekonflikten, verdeckten Gegenangriffen sowie Einbrüchen in der Motivation der Beteiligten.

Bei der Win-Win-Lösung geht es nicht darum, die eigene Position durchzusetzen oder Abstriche zu machen, sondern eine Lösung zu finden, die von allen Beteiligten akzeptiert wird. Eine Situation, in der jeder das Gefühl hat, durch diese Lösung etwas zu gewinnen und nicht zu verlieren.

Win-Win-Situationen lassen sich erzielen, wenn keine massiven Interessengegensätze vorliegen und es den Beteiligten gelingt, die Interessen zu artikulieren. Konfliktpositionen spiegeln die persönlichen Forderungen und Meinungen der Beteiligten wider und sind oft hart umkämpft, da sie mit Emotionen verknüpft sind. Im Extremfall steht Meinung gegen Meinung und Forderung gegen Forderung. Dahinter verbergen sich die eigentlichen Interessen, das, was mit den Positionen erreicht werden soll. Sobald es gelingt herauszufinden, was hinter Forderungen und Positionen steckt, statt sich mit Vordergründigem zu beschäftigen, kann man sachlich darüber diskutieren, welche Lösungsvariante die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt.

Win-Win-Situationen zu schaffen, ist eine typische Aufgabe eines Kooperationsmanagers oder Coaches. Daher ist es gut, wenn ein solcher Kooperationsmanager allparteilich ist und nicht die Interessen einer der Kooperationspartner zu verfolgen hat.

Unzugängliche Systeme?

2008-02-26T09:27:00.000-08:00

Wie kommt es, dass die Arbeit in Netzwerken und Kooperationen trotz des guten Willens der Beteiligten so oft erlahmt oder zumindest den anfänglichen Schwung verliert?

Wir leben jeweils in Organisationskulturen mit bestimmten eingefahrenen Routinen und Abläufen, die wir für selbstverständlich halten - wir haben also ein "System". Dann stellen wir im Laufe der Netzwerkarbeit fest, dass andere Systeme sich als fremd und unzugänglich erweisen. Das liegt daran, dass wir unbewusste Vorannahmen und Erwartungen darüber haben, wie andere etwas erledigen, wie sie kommunizieren, wie sie sich verhalten - nämlich so ähnlich wir wir. Doch das ist nicht so.

Unterschiedliche Qualifizierungswege und Berufsbiografien haben zu unterschiedlichen Denkhaltungen geführt. Mag dies in der Startphase einer Kooperation noch von der hohen Startenergie aller Beteiligten übertönt werden, so entsteht in der späteren Alltagsphase oft eine gewisse Kommunikationslosigkeit. Fremdheit und Distanz kommen auf.

Ein gutes Beispiel sind Kooperationen, in denen Mitarbeiter aus sozialen Berufsfeldern mit mit solchen aus Wirtschaftsunternehmen zusammenarbeiten. Die einen sind in ihrer Arbeit eher prozessorientiert, die anderen eher ergebnisorientiert. Kommen noch unterschiedliche Bekleidungsgewohnheiten hinzu, entsteht schnell der Eindruck einer gewissen Fremdheit.

Darum lege ich in meiner Arbeit einen so großen Wert auf Prozesse und Kommunikation. Ich ermuntere immer wieder, unterschiedliche Denkhaltungen und Verhaltensweisen als Bereicherung zu empfinden, statt zuerst auf die Unterschiede zu schauen.

So wird aus dem Potenzial der Unterschiede dann die Kraft der Gemeinsamkeit.

Was in Kooperationen wirklich bedeutsam ist

2007-04-27T01:22:00.000-07:00

Aus einem Artikel in der WAZ vom 27.04.2007:

Alle Signale stehen auf Grün für die schnelle Bahnverbindung nach Paris. Doch hinter den Kulissen wird zwischen Deutscher Bahn und Frankreichs SNCF noch immer um teilweise bizarre Details gerangelt. "Jeder hält den anderen für einen Stoffel. Egal, worum es geht."

... Doch bis zuletzt wird noch gefeilscht. Umstritten etwa ist die Zahl der Kontrolleure an Bord. Die Bahn will einen Schaffner für drei Waggons, die SNCF hält einen im ganzen Zug für ausreichend. Und ob an Bord des Frankreich-ICE künftig Handschellen mitzuführen sind, wie es im TGV offenbar üblich ist, um notfalls renitente Passagiere zu bändigen, ist wohl ebenfalls noch ein delikates Thema. Durchgesetzt wiederum haben sich die französischen Zugbegleiter, die es als unter ihrer Würde empfanden, Fahrgästen Kaffee und Gerichte am Platz zu servieren.

Oft ist es leichter, organisatorische Details zu klären, als Kulturen zusammenzuführen. Kooperationen gelingen, wenn man es schafft Menschen zusammenzuführen. Organisatorische Mängel gleichen diese dann gerne mit Improvisationstalent aus. Fehlt die gemeinsame menschliche Basis, fängt man an, sich um bizarre Details zu streiten.
Als Kooperationsmanager ist die Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern der Partner eine der wichtigsten Aufgaben - und zugleich auch eine der spannendsten.

Was macht Spaß an der Arbeit in und mit Kooperationen und Netzwerken?

2007-04-26T14:39:00.000-07:00

Eine Frage vorab: Auch Sie sind in irgendeiner Form in ein Netzwerk eingebunden – privat und / oder beruflich. Halten Sie kurz inne, und fragen Sie sich, wie dieses Ihr Leben bereichert.

Ich stelle Ihnen aus meiner Sicht ein paar Thesen vor, was an der Netzwerkarbeit Spaß macht.

Sie lernen die Vielfalt von Sichtweisen kennen. Etwas, das Sie für selbstverständlich halten, sieht oder macht jemand anders auf andere Weise. Dies hilft, die eigenen Strategien mal auf einen Prüfstand zu stellen, was sonst die Betriebsblindheit und der Alltagstrott verhindern. Sie bekommen kreative Impulse für Ihre Alltagsarbeit.
Sie können Ihre Annahmen und Vorurteile über andere Menschen überprüfen. Voraussetzung ist, dass Sie mit offenem Geist und Akzeptanz in die Situation gehen. Dies empfiehlt sich grundsätzlich, denn...
Sie kommen mit Menschen mit anderen Denkhaltungen und Wertesystemen in Kontakt. Wären die Menschen dort so wie Sie, bräuchten sie kein Netzwerk. Die Unterschiede, die Sie wahrnehmen, sind gleichzeitig das Potenzial für etwas Neues, das Sie gemeinsam erschaffen.
Wir sind in unserer Kultur sehr darin geprägt, Unterschiede zwischen uns und anderen Menschen wahrzunehmen. In Netzwerken achten Sie mehr auf Gemeinsamkeiten, denn die sind es, die zu einem vertrauensvollen Miteinader führen.
Sie wissen, wie man in einer Gruppe zu Entscheidungen kommt – man schließt Kompromisse und einigt sich oft auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners. Für eine Kooperation, die auch wirtschaftlich erfolgreich sein möchte, wäre diese Vorgehensweise fatal. Hier liegt die Kunst darin, den grüßten gemeinsamen Nenner zu finden und WIN-WIN-Situationen zu schaffen. Unterschiedliche Interessen werden konstruktiv miteinander verbunden. Dies zu erleben macht wirklich Spaß.
In einem gut funktionierenden Netzwerk fühlen Sie sich persönlich gestärkt und voller Energie. Menschen, die gemeinsam etwas bewegen möchten, schaffen ein Kraftfeld, von dem jeder profitiert. Umgekehrt gilt das genauso. Fühlen Sie sich bei der Netzwerkarbeit energielos und ausgelaugt, stimmt an der Zusammenarbeit meistens etwas nicht.
Mir persönlich macht es als Coach und Kooperationsmanager immer wieder Spaß, wenn ich erleben, wie Menschen in Netzwerken ihr Denken erweitern und zu für sie neuen Erkenntnissen kommen.
Mir macht es Spaß, herauszufinden, was die Partner einer Kooperation wirklich brauchen und wie man einen Weg finden kann, ihnen das zu geben, ohne das andere dabei etwas verlieren.

Und welche sind Ihre Spaßfaktoren in der Netzwerkarbeit?

Kooperationen, Netzwerke und Wissensmanagement

2007-04-26T14:21:00.000-07:00

Willkommen!

Dieser Blog beschäftigt sich mit Kooperationen, Menschen in Netzwerken und der Art und Weise, wie sie gemeinsam Wissen generieren und austauschen. Im Mittelpunkt steht immer die Frage, was nützt das den Menschen, wie kann man die Tools der genannten Managementdisziplinen Kooperations- und Wissensmanagement im Alltag von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen einsetzen. Ich stelle Gedankensplitter und Anregungen vor, lenke den Blick auf Randthemen und lade zum Weiterdenken ein. Erwarten sie also nichts Perfektes, denn...

Nichts entsteht aus sich selbst heraus, am wenigsten unser Wissen. All unsere Einsichten haben Vorgänger und werden Nachfolger haben, die in ihrer Summe das Netz des kollektiven Wissens bilden.
Kai Romhardt