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Montag, 15. Februar 2016
Donnerstag, 14. Januar 2016
Argumentieren oder klären?
Was passiert, wenn wir anfangen, zu argumentieren? Gewinnt das bessere Argument? Oder setzt sich durch, wer rhetorisch besser geschult ist? Argumente sorgen immer wieder für Gegenargumente. So helfen wir beim argumentieren dem anderen, sich von seiner eigenen Sichtweise zu überzeugen.
Streitgespräche drehen sich meist nicht um Tatsachen, die durch Beobachtungen und Experimente festgestellt werden könnten. Sie thematisieren Bedeutungen, die von unbewussten, persönlichen Faktoren abhängig sind.
Fragen Sie immer: Was steht hinter dem Standpunkt eines Anderen? Was bewegt ihn? Was ist das Interesse hinter seinem Standpunkt? Was sind seine Werte? Welche Gemeinsamkeiten haben wir in Bezug auf das Thema?
Was sind in Bezug auf das Thema wirklich Fakten? Was sind Interpretationen? Was sind Annahmen? Was sind Gerüchte?
So können Sie sich einer gemeinsamen Lösung nähern und finden nicht nur einen Kompromiss, sondern gar eine WIN-WIN-Lösung.
Lesen Sie hier mehr über Fakten, Interpretationen, Annahmen und Gerüchte:
http://die-ideenschmiede.blogspot.de/2013/02/expertentum.html
Streitgespräche drehen sich meist nicht um Tatsachen, die durch Beobachtungen und Experimente festgestellt werden könnten. Sie thematisieren Bedeutungen, die von unbewussten, persönlichen Faktoren abhängig sind.
Fragen Sie immer: Was steht hinter dem Standpunkt eines Anderen? Was bewegt ihn? Was ist das Interesse hinter seinem Standpunkt? Was sind seine Werte? Welche Gemeinsamkeiten haben wir in Bezug auf das Thema?
Was sind in Bezug auf das Thema wirklich Fakten? Was sind Interpretationen? Was sind Annahmen? Was sind Gerüchte?
So können Sie sich einer gemeinsamen Lösung nähern und finden nicht nur einen Kompromiss, sondern gar eine WIN-WIN-Lösung.
Lesen Sie hier mehr über Fakten, Interpretationen, Annahmen und Gerüchte:
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Freitag, 16. Oktober 2015
Vorsicht, Jago sabotiert Ihre Pläne
Kennen sie dies? Sie planen ein Projekt oder starten eine Kooperation und sind frohen Mutes, dass alles gut geht. Sie haben eine positive Vision, die Ihnen die nötige Energie gibt und sind mit Zuversicht erfüllt. Insbesondere, wenn eine Gruppe von Leuten zusammenarbeitet, ist die Vision die bindende Kraft, die sie motiviert und zusamenhält. Im Idealfall ist ein spürbare Energie von Aufbruchstimmung und eine Harmonie da, die stärker ist als vorhandene Unterschiede in Detailfragen.
Dennoch passiert es häufig, dass Vorhaben und Projekte scheitern, aus oft unklaren Gründen nicht mehr weiterverfolgt werden, auf Sparflamme vor sich hindümpeln, Streitigkeiten unter den Partnern entstehen oder der Projektalltag von einem allgemein spürbaren Zynismus begleitet wird.
Die positive Vision wird von einem unvorhergesehenen Element sabotiert. Es beeinflusst, wir wir uns verhalten, die anderen Partner wahrnehmen, miteinander umgehen und unsere Projektarbeit verrichten. Irgendwie ist "der Wurm in dem Projekt", wir wissen nicht genau, woran es liegt. Die sabotierende Kraft ist unsichtbar.
Woran liegt das? Kennen Sie Shakespeares Stück Othello? Othello ist Feldherr in der Armee der Republik Venedig - ein nobler und gutherziger Soldat. Er hat die junge schöne Desdemona ohne das Wissen ihres Vaters geheiratet. Jago, ein gehässiger Fähnrich, hatte gehofft, von Othello zum Leutnant befürdert zu werden, was aber nicht geschieht. Nun sinnt er auf Rache, spielt die Leute gegeneinander aus und kreiert eine Atmosphäre von Misstrauen. Er flüstert Zweifel in Othellos Ohr und provoziert eine gewaltige Eifersucht in ihm. Das führt letztlich zu einer Tragödie.
Shakespares Stück hat eine psychologische Tiefe, die uns viel von subtilen Strategien über das Sähen von Misstrauen erzählt.
Im Grunde sind wir, wenn wir ein Projekt beginnen, alle Othellos. Wir sind offen und möchten das Beste im anderen sehen. Dann kommen die unsichtbaren Jagos.
Jago ist ein Archetyp des Bösen, er ist nicht sichtbar, aber quasi als schwarzes Loch vorhanden. Es flüstert uns von innen und durch andere Leute zu, er ist die Stimme einer kollektiven Konditionierung. Angst, Misstrauen, Missverständnisse, Besorgnis, Konkurrenzkampf und unbewusste Sabotage entstehen, wir stürzen uns in Aktivitäten und kommen doch nicht voran. Jago manifestiert sich als Konflikt und Versagen - oft zunächst in sehr subtiler Form, so dass wir es gar nicht wirklich merken, außer daran, dass uns die Freude an der Projektarbeit verlorengeht. Wir beginnen zu resignieren, entdecken die psychologische Sicherheit des Zynismus und geben schlimmstenfalls auf.
Jago durchdringt unsere Beziehungen, unsere Politik, unsere Kultur, unsere Wirtschaft. Wer inhaltlich an einem Projekt oder an einer Kooperation beteiligt ist, dem fällt es schwer, die Jago-Stimmen zu erkennen und es ist ihm fast unmöglich, sie offen anzusprechen.
Es ist Aufgabe eines allparteilichen Kooperationscoaches oder -beraters, solche Jago-Phänomene zu erkennen. Und es muss unterscheiden und vermitteln können, welche Jago-Stimmen auf echte Probleme und welche auf imaginierte Probleme bzw. Missverständnisse und Fehlannahmen hinweisen. Ständig mit überhaupt nicht existierenden Problemem zu kämpfen bringt eine einzelne Person an den Rande des Wahnsinns und ein Projekt zum Stillstand.
Der Kooperationsberater muss Fakten von Interpretationen unterscheiden können und dies in einer Atmosphäre von Akzeptanz den Beteiligten klarmachen. Er hat dann die Rolle eines Klärungshelfers und Energieauffrischers.
Dennoch passiert es häufig, dass Vorhaben und Projekte scheitern, aus oft unklaren Gründen nicht mehr weiterverfolgt werden, auf Sparflamme vor sich hindümpeln, Streitigkeiten unter den Partnern entstehen oder der Projektalltag von einem allgemein spürbaren Zynismus begleitet wird.
Die positive Vision wird von einem unvorhergesehenen Element sabotiert. Es beeinflusst, wir wir uns verhalten, die anderen Partner wahrnehmen, miteinander umgehen und unsere Projektarbeit verrichten. Irgendwie ist "der Wurm in dem Projekt", wir wissen nicht genau, woran es liegt. Die sabotierende Kraft ist unsichtbar.
Woran liegt das? Kennen Sie Shakespeares Stück Othello? Othello ist Feldherr in der Armee der Republik Venedig - ein nobler und gutherziger Soldat. Er hat die junge schöne Desdemona ohne das Wissen ihres Vaters geheiratet. Jago, ein gehässiger Fähnrich, hatte gehofft, von Othello zum Leutnant befürdert zu werden, was aber nicht geschieht. Nun sinnt er auf Rache, spielt die Leute gegeneinander aus und kreiert eine Atmosphäre von Misstrauen. Er flüstert Zweifel in Othellos Ohr und provoziert eine gewaltige Eifersucht in ihm. Das führt letztlich zu einer Tragödie.
Shakespares Stück hat eine psychologische Tiefe, die uns viel von subtilen Strategien über das Sähen von Misstrauen erzählt.
Im Grunde sind wir, wenn wir ein Projekt beginnen, alle Othellos. Wir sind offen und möchten das Beste im anderen sehen. Dann kommen die unsichtbaren Jagos.
Jago ist ein Archetyp des Bösen, er ist nicht sichtbar, aber quasi als schwarzes Loch vorhanden. Es flüstert uns von innen und durch andere Leute zu, er ist die Stimme einer kollektiven Konditionierung. Angst, Misstrauen, Missverständnisse, Besorgnis, Konkurrenzkampf und unbewusste Sabotage entstehen, wir stürzen uns in Aktivitäten und kommen doch nicht voran. Jago manifestiert sich als Konflikt und Versagen - oft zunächst in sehr subtiler Form, so dass wir es gar nicht wirklich merken, außer daran, dass uns die Freude an der Projektarbeit verlorengeht. Wir beginnen zu resignieren, entdecken die psychologische Sicherheit des Zynismus und geben schlimmstenfalls auf.
Jago durchdringt unsere Beziehungen, unsere Politik, unsere Kultur, unsere Wirtschaft. Wer inhaltlich an einem Projekt oder an einer Kooperation beteiligt ist, dem fällt es schwer, die Jago-Stimmen zu erkennen und es ist ihm fast unmöglich, sie offen anzusprechen.
Es ist Aufgabe eines allparteilichen Kooperationscoaches oder -beraters, solche Jago-Phänomene zu erkennen. Und es muss unterscheiden und vermitteln können, welche Jago-Stimmen auf echte Probleme und welche auf imaginierte Probleme bzw. Missverständnisse und Fehlannahmen hinweisen. Ständig mit überhaupt nicht existierenden Problemem zu kämpfen bringt eine einzelne Person an den Rande des Wahnsinns und ein Projekt zum Stillstand.
Der Kooperationsberater muss Fakten von Interpretationen unterscheiden können und dies in einer Atmosphäre von Akzeptanz den Beteiligten klarmachen. Er hat dann die Rolle eines Klärungshelfers und Energieauffrischers.
Sonntag, 8. Juni 2014
Fragen an Heinz Hilten
Beschreiben Sie in 2 Minuten, was sie machen!
1. Ich gestalte und steuere interne und externe Unternehmenskooperationen, z.B. wenn sie an einem gemeinsamen Auftrag arbeiten oder zusammen einen neuen Markt erschließen möchten. Ich mache dies in der Form, dass ich die zwischen den Partnern stattfindenden Kommunikationsabläufe steuere und z.B. an Termine und Absprachen erinnere. Ich moderiere die Meetings und übernehme auf Wunsch auch Teile des Projektmanagements von Unternehmensnetzwerken und vermittle bei kooperationsinternen Konflikten. Ich bringe Menschen in und zwischen Organisationen zusammen. Ich unterstütze Organisationen in einem Spannungsfeld von Kooperation, Wettbewerb und Abgrenzung.
2. Sowohl in Kooperationen als auch in Unternehmen steuere ich das Wissen, das zur Bewältigung der Alltagsaufgaben benötigt wird. Ich helfe zu erkennen, welches neue Wissen benötigt wird und wie man es erlangen kann und wie man Wissen im Unternehmen bewahren kann, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.+
Welchen Nutzen hat das für ein Unternehmen?
Als externe und allparteiliche Instanz bin ich nicht in die Alltagsprozesse eingebunden. Das gibt den Beteiligten die nötige Sicherheit, dass ich keine eigenen oder verdeckten Interessen verfolge.
Warum sollten wir Sie engagieren?
Weil sie dadurch Zeit und damit Kosten sparen, die sonst durch Reibungsverluste in Kooperationen entstehen.
Kooperationen sind eine wichtige Wissensquelle für alle Beteiligten. Ich helfe Ihnen dabei, diese Quelle systematisch zu erschließen.
Gerade in der Aufbauphase fallen die von den Netzwerkpartnern zu erledigen Aufgaben oft dem Tagesgeschäft zum Opfer.
Ich helfe dabei, die vorhandenen Kooperationspotenziale besser zu nutzen.
Ich begleite und gestalte die Kooperationsprozesse, die immer wichtiger sind als die formalen Strukturen.
Ich erkenne Haltungen, auch unbewusste, mit denen Menschen an eine Aufgabe herangehen. Oft kann ich diese nicht direkt ansprechen. Dann kann ich durch einige gezielte Fragen diesen Menschen helfen, sich über ihre Haltung klar zu werden und sie ggf. zu korrigieren.
Ich habe die Fähigkeit, Klarheit in komplexe Situationen und Strukturen zu bringen.
Wie genau gehen Sie in der Praxis vor?
Ich schaffe es, Komplexität zu reduzieren und anschaulich darzustellen, Systeme zu durchschauen und Klarheit herzustellen und kann einfach sehr gut zuhören.
Ich schaffe eine lösungsorientierende und akzeptierende Arbeitsatmosphäre.
Ich kann durch geschickte Fragestellung und kleine Inputs Menschen helfen, ihr Denken in neue Richtungen zu lenken und unbewusste Denkprozesse bewusst zu machen. Manchmal sind sich Menschen über ihre wirklichen Intentionen und Ziele nicht im klaren. Ich helfe, diese Klarheit herzustellen.
Ich begleite Kooperationen in den kleinen Alltagsschritten und unterstütze die praktische Umsetzung.
Ich helfe, die Kräfte für eine gemeinsame Zielerreichung zu bündeln.
Ich unterstütze eine Atmosphäre gegenseitiger Akzeptanz.
Ich koordiniere multiprofessionelle Teams.
Ich halte den Fokus der Aufmerksamkeit auf das, was ein Team sich vorgenommen hat.
Ich helfe, einen Raum von Zukunftsmöglichkeiten zu schaffen.
Ich unterstütze Organisationen, neuartige Felder von Gemeinschaftsstrukturen in die Welt zu bringen.
Ich helfe Teams, ein neues, dialogisches Feld entstehen zu lassen
Ich begleite und fördere Entwicklungsprozesse.
Ich übernehme koordinierende Funktionen.
Welche konkreten Erfahrungen haben Sie und was genau haben sie dabei gemacht?
Ich habe langjährige Projektmanagementerfahrung. Zu meinen Aufgaben gehörte es, interne und externe Kooperation zu unterstützen und Netzwerkstrukturen zu entwickeln. Im einzelnen habe ich u.a.:
über mehrere Jahre ein Management-Trainee-Projekt für einen Bildungsträger koordiniert,
die Kooperation zwischen einer Hochschule, einem Fraunhofer-Institut und einer Handwerksorganisation gestaltet, die in einem Projekt ein gemeinsames Seminarangebot entwickelt haben,
in einem Beraternetzwerk Fähigkeiten, Interessen und Potenziale zusammengeführt und eine gemeinsame Produktentwicklung begleitet,
in einer Produzentengalerie die gemeinsame Arbeit von Einzelkünstlern begleitet,
ein Theaterensemble in seinem Zusammenwachsen begleitet,
Strukturen für die Zusammenarbeit von Kulturvereinen und –initiativen in einem gemeinsamen Kulturzentrum geschaffen und begleitet,
mit verschiedenen Partnern in Frankreich ein gemeinsames Sommerworkshopprogramm entwickelt
Die Außenkontakte für ein Jugend- und Kulturzentrum gemanagt.
Was ist noch wichtig?
Es gibt viele Handlungsanweisungen für Projektmanagement, doch kaum welche für Kooperationsmanagement. Hier helfe ich weiter.
Wenn es darum geht, multiprofessionelle Teams zusammenzuführen, ist gegenseitige Akzeptanz der wichtigste Faktor. Dieses Feld baue ich auf.
Ich schaffe ein Feld mit einer starken Aufmerksamkeit. So entsteht ein Feld gemeinsamen Handelns. Ich fördere eine Kommunikationskultur, die von empathischen und generativen Zuhören geprägt ist statt von Diskussionen, die eher Unterschiede herausstellen.
Ich integriere die Intelligenz von Kopf, Herz und Hand im Kontext praktischer Alltagshandlungen. Wo dies nicht geschieht, dominiert ein Teil:
Der Kopf in endlosen Reflektionen.
Der Wille (Hand) in geistlosen Aktionen.
Das Herz in endlosen netzwerken.
Ich arbeite an der Schnittstelle mehrerer Managementdisziplinen, die in Kooperationen benötigt werden: Kooperations-, Wissens-, Prozess- und Qualitätsmanagement sowie Moderation, Mediation und Coaching.
1. Ich gestalte und steuere interne und externe Unternehmenskooperationen, z.B. wenn sie an einem gemeinsamen Auftrag arbeiten oder zusammen einen neuen Markt erschließen möchten. Ich mache dies in der Form, dass ich die zwischen den Partnern stattfindenden Kommunikationsabläufe steuere und z.B. an Termine und Absprachen erinnere. Ich moderiere die Meetings und übernehme auf Wunsch auch Teile des Projektmanagements von Unternehmensnetzwerken und vermittle bei kooperationsinternen Konflikten. Ich bringe Menschen in und zwischen Organisationen zusammen. Ich unterstütze Organisationen in einem Spannungsfeld von Kooperation, Wettbewerb und Abgrenzung.
2. Sowohl in Kooperationen als auch in Unternehmen steuere ich das Wissen, das zur Bewältigung der Alltagsaufgaben benötigt wird. Ich helfe zu erkennen, welches neue Wissen benötigt wird und wie man es erlangen kann und wie man Wissen im Unternehmen bewahren kann, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.+
Welchen Nutzen hat das für ein Unternehmen?
Als externe und allparteiliche Instanz bin ich nicht in die Alltagsprozesse eingebunden. Das gibt den Beteiligten die nötige Sicherheit, dass ich keine eigenen oder verdeckten Interessen verfolge.
Warum sollten wir Sie engagieren?
Weil sie dadurch Zeit und damit Kosten sparen, die sonst durch Reibungsverluste in Kooperationen entstehen.
Kooperationen sind eine wichtige Wissensquelle für alle Beteiligten. Ich helfe Ihnen dabei, diese Quelle systematisch zu erschließen.
Gerade in der Aufbauphase fallen die von den Netzwerkpartnern zu erledigen Aufgaben oft dem Tagesgeschäft zum Opfer.
Ich helfe dabei, die vorhandenen Kooperationspotenziale besser zu nutzen.
Ich begleite und gestalte die Kooperationsprozesse, die immer wichtiger sind als die formalen Strukturen.
Ich erkenne Haltungen, auch unbewusste, mit denen Menschen an eine Aufgabe herangehen. Oft kann ich diese nicht direkt ansprechen. Dann kann ich durch einige gezielte Fragen diesen Menschen helfen, sich über ihre Haltung klar zu werden und sie ggf. zu korrigieren.
Ich habe die Fähigkeit, Klarheit in komplexe Situationen und Strukturen zu bringen.
Wie genau gehen Sie in der Praxis vor?
Ich schaffe es, Komplexität zu reduzieren und anschaulich darzustellen, Systeme zu durchschauen und Klarheit herzustellen und kann einfach sehr gut zuhören.
Ich schaffe eine lösungsorientierende und akzeptierende Arbeitsatmosphäre.
Ich kann durch geschickte Fragestellung und kleine Inputs Menschen helfen, ihr Denken in neue Richtungen zu lenken und unbewusste Denkprozesse bewusst zu machen. Manchmal sind sich Menschen über ihre wirklichen Intentionen und Ziele nicht im klaren. Ich helfe, diese Klarheit herzustellen.
Ich begleite Kooperationen in den kleinen Alltagsschritten und unterstütze die praktische Umsetzung.
Ich helfe, die Kräfte für eine gemeinsame Zielerreichung zu bündeln.
Ich unterstütze eine Atmosphäre gegenseitiger Akzeptanz.
Ich koordiniere multiprofessionelle Teams.
Ich halte den Fokus der Aufmerksamkeit auf das, was ein Team sich vorgenommen hat.
Ich helfe, einen Raum von Zukunftsmöglichkeiten zu schaffen.
Ich unterstütze Organisationen, neuartige Felder von Gemeinschaftsstrukturen in die Welt zu bringen.
Ich helfe Teams, ein neues, dialogisches Feld entstehen zu lassen
Ich begleite und fördere Entwicklungsprozesse.
Ich übernehme koordinierende Funktionen.
Welche konkreten Erfahrungen haben Sie und was genau haben sie dabei gemacht?
Ich habe langjährige Projektmanagementerfahrung. Zu meinen Aufgaben gehörte es, interne und externe Kooperation zu unterstützen und Netzwerkstrukturen zu entwickeln. Im einzelnen habe ich u.a.:
über mehrere Jahre ein Management-Trainee-Projekt für einen Bildungsträger koordiniert,
die Kooperation zwischen einer Hochschule, einem Fraunhofer-Institut und einer Handwerksorganisation gestaltet, die in einem Projekt ein gemeinsames Seminarangebot entwickelt haben,
in einem Beraternetzwerk Fähigkeiten, Interessen und Potenziale zusammengeführt und eine gemeinsame Produktentwicklung begleitet,
in einer Produzentengalerie die gemeinsame Arbeit von Einzelkünstlern begleitet,
ein Theaterensemble in seinem Zusammenwachsen begleitet,
Strukturen für die Zusammenarbeit von Kulturvereinen und –initiativen in einem gemeinsamen Kulturzentrum geschaffen und begleitet,
mit verschiedenen Partnern in Frankreich ein gemeinsames Sommerworkshopprogramm entwickelt
Die Außenkontakte für ein Jugend- und Kulturzentrum gemanagt.
Was ist noch wichtig?
Es gibt viele Handlungsanweisungen für Projektmanagement, doch kaum welche für Kooperationsmanagement. Hier helfe ich weiter.
Wenn es darum geht, multiprofessionelle Teams zusammenzuführen, ist gegenseitige Akzeptanz der wichtigste Faktor. Dieses Feld baue ich auf.
Ich schaffe ein Feld mit einer starken Aufmerksamkeit. So entsteht ein Feld gemeinsamen Handelns. Ich fördere eine Kommunikationskultur, die von empathischen und generativen Zuhören geprägt ist statt von Diskussionen, die eher Unterschiede herausstellen.
Ich integriere die Intelligenz von Kopf, Herz und Hand im Kontext praktischer Alltagshandlungen. Wo dies nicht geschieht, dominiert ein Teil:
Der Kopf in endlosen Reflektionen.
Der Wille (Hand) in geistlosen Aktionen.
Das Herz in endlosen netzwerken.
Ich arbeite an der Schnittstelle mehrerer Managementdisziplinen, die in Kooperationen benötigt werden: Kooperations-, Wissens-, Prozess- und Qualitätsmanagement sowie Moderation, Mediation und Coaching.
Samstag, 8. Juni 2013
Aufmerksamkeit in der Kommunikation
Unser Alltag besteht mehr und mehr aus Kommunikation. Das gilt insbesondere für Kooperationen. Worauf legen wir eigentlich unsere Aufmerksamkeit, wenn wir mit anderen Menschen reden? Wie hören wir einander zu? Welche Absicht haben wir beim kommunizieren?
Es gibt vier Stufen der Absicht, wenn wir kommunizieren:
1. Wir bestätigen uns bereits vorhandene Urteile, hören nur, was wir hören wollen und nehmen anderes gar nicht wahr. So erstarren Gespräche in Mustern der Vergangenheit. Urteile, Zynismus und Angst sind Todfeinde jeder Kommunikation.
2. Wir praktizieren unterscheidendes Zuhören. Was ist neu, was ist anders? Was weicht von meinen Vorstellungen ab? Wir möchten Aufschluss über die Beschaffenheit der Dinge und Situationen erhalten. So läuft eine Diskussion ab. Für viele ist dies schon die höchste Form der Kommunikation.
3. Empathisches Zuhören – ein wirklicher Dialog entsteht. Unsere Wahrnehmung verschiebt sich in das Feld, in die „Quelle“ des anderen. Statt zu analysieren erspüren wir, was der andere sagen möchte, eine Kommunikation von Herz zu Herz findet statt. Ein dialogisches Feld entsteht.
4. Ein generatives und schöpferisches Zuhören geht über das gegenwärtige Feld hinaus. Ein neuer Raum von Zukunftsmöglichkeiten und ein schöpferischer Prozess entsteht.
Es gibt vier Stufen der Absicht, wenn wir kommunizieren:
1. Wir bestätigen uns bereits vorhandene Urteile, hören nur, was wir hören wollen und nehmen anderes gar nicht wahr. So erstarren Gespräche in Mustern der Vergangenheit. Urteile, Zynismus und Angst sind Todfeinde jeder Kommunikation.
2. Wir praktizieren unterscheidendes Zuhören. Was ist neu, was ist anders? Was weicht von meinen Vorstellungen ab? Wir möchten Aufschluss über die Beschaffenheit der Dinge und Situationen erhalten. So läuft eine Diskussion ab. Für viele ist dies schon die höchste Form der Kommunikation.
3. Empathisches Zuhören – ein wirklicher Dialog entsteht. Unsere Wahrnehmung verschiebt sich in das Feld, in die „Quelle“ des anderen. Statt zu analysieren erspüren wir, was der andere sagen möchte, eine Kommunikation von Herz zu Herz findet statt. Ein dialogisches Feld entsteht.
4. Ein generatives und schöpferisches Zuhören geht über das gegenwärtige Feld hinaus. Ein neuer Raum von Zukunftsmöglichkeiten und ein schöpferischer Prozess entsteht.
Mittwoch, 8. Juni 2011
Was macht ein Kooperationsmanager, -berater oder -coach?
Zunächst muss klar sein, welche Rolle er genau hat.
Ein Kooperationsmanager übernimmt Führungsaufgaben. Unter anderem bündelt er die Aktivitäten, bindet die Partner in die Prozesse ein, klärt Statuten, Regeln und Verträge, harmonisiert die Ziele, gleicht Interessen aus, sorgt für die nötigen Wissens- und Informationsflüsse, vertritt die Kooperation nach außen und übernimmt je nach Vereinbarung weitere administrative Tätigkeiten. Er ist i.d.R. Führungskraft ohne hierarchische Machtbefugnis, was eine besonders hohe kommunikative Kompetenz erfordert.
Ein Kooperationsberater unterstützt den Kooperationsmanager bei den oben genannten Aufgaben. Er bringt sein Wissen über Kooperationen ein und unterstützt den Kooperationsmanager dabei, die nötigen Prozesse zu entwickeln und zu evaluieren.
Ein Kooperationscoach ist eine allparteiliche Vertrauensperson mit Distanz zum Alltagsgeschäft. Er vermittelt zwischen den Partnern, unterstützt das Netzwerkmanagement, moderiert Treffen, klärt als Mediator Konflikte, vermittelt zwischen unterschiedlichen Organisationskulturen. Absolute Vertraulichkeit ist in dieser Rolle unverzichtbar.
Der Alltag aller drei Rollen ist geprägt von Einzel- und Gruppengesprächen, davon, Meinungen zu hören und Informationen zu sammeln, Beziehungen aufzubauen und zu vermitteln, Schlüsselpersonen zu erkennen und Diskussionen anzuregen.
Ein Kooperationsmanager übernimmt Führungsaufgaben. Unter anderem bündelt er die Aktivitäten, bindet die Partner in die Prozesse ein, klärt Statuten, Regeln und Verträge, harmonisiert die Ziele, gleicht Interessen aus, sorgt für die nötigen Wissens- und Informationsflüsse, vertritt die Kooperation nach außen und übernimmt je nach Vereinbarung weitere administrative Tätigkeiten. Er ist i.d.R. Führungskraft ohne hierarchische Machtbefugnis, was eine besonders hohe kommunikative Kompetenz erfordert.
Ein Kooperationsberater unterstützt den Kooperationsmanager bei den oben genannten Aufgaben. Er bringt sein Wissen über Kooperationen ein und unterstützt den Kooperationsmanager dabei, die nötigen Prozesse zu entwickeln und zu evaluieren.
Ein Kooperationscoach ist eine allparteiliche Vertrauensperson mit Distanz zum Alltagsgeschäft. Er vermittelt zwischen den Partnern, unterstützt das Netzwerkmanagement, moderiert Treffen, klärt als Mediator Konflikte, vermittelt zwischen unterschiedlichen Organisationskulturen. Absolute Vertraulichkeit ist in dieser Rolle unverzichtbar.
Der Alltag aller drei Rollen ist geprägt von Einzel- und Gruppengesprächen, davon, Meinungen zu hören und Informationen zu sammeln, Beziehungen aufzubauen und zu vermitteln, Schlüsselpersonen zu erkennen und Diskussionen anzuregen.
Woran Kooperationen und Netzwerke scheitern
Kooperationen und Netzwerke leben von Kommunikation, Vertrauen und Offenheit.
Wenn Kommunikation stark von Urteilen, Angst oder gar Zynismus geprägt ist, funktioniert sie nur auf einem sehr niedrigen Niveau. Unsere Urteile über andere Menschen und über Situationen um uns herum und unsere Angst basieren auf unseren Erfahrungen aus der Vergangenheit. Angst ist eine schlechte Grundlage, um etwas neues zu schaffen. Kooperationen haben aber zum Ziel etwas Neues und etwas Gemeinsames zu schaffen. Das ist ein Grundwiderspruch. Wir können Neues nicht mit den mentalen Datenbanken der Vergangenheit erschaffen. Wir können Probleme nicht mit den Methoden lösen, durch die sie entstanden sind. Wir brauchen Offenheit und eine gewisse Neugier auf andere Menschen und neue Herausforderungen. Neugier ist der Gegenspieler von Angst. Damit begeben wir uns in einen Raum von Möglichkeiten. Dort können wir Unterschiede als Potenziale erleben.
Wenn Kommunikation stark von Urteilen, Angst oder gar Zynismus geprägt ist, funktioniert sie nur auf einem sehr niedrigen Niveau. Unsere Urteile über andere Menschen und über Situationen um uns herum und unsere Angst basieren auf unseren Erfahrungen aus der Vergangenheit. Angst ist eine schlechte Grundlage, um etwas neues zu schaffen. Kooperationen haben aber zum Ziel etwas Neues und etwas Gemeinsames zu schaffen. Das ist ein Grundwiderspruch. Wir können Neues nicht mit den mentalen Datenbanken der Vergangenheit erschaffen. Wir können Probleme nicht mit den Methoden lösen, durch die sie entstanden sind. Wir brauchen Offenheit und eine gewisse Neugier auf andere Menschen und neue Herausforderungen. Neugier ist der Gegenspieler von Angst. Damit begeben wir uns in einen Raum von Möglichkeiten. Dort können wir Unterschiede als Potenziale erleben.
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